Kapitel 1

1. Thematische Einleitung

Gesellschaftliche und wirtschaftliche Herausforderungen

Die zunehmende Digitalisierung stellt Unternehmen vor komplexe Herausforderungen, die weit über rein technologische Aspekte hinausgehen.

Laut der Studie „CIO-Agenda 2024“, die in Zusammenarbeit mit Lufthansa Industry Solutions durchgeführt wurde, befindet sich die digitale Transformation bei der Mehrheit der befragten Unternehmen in vollem Gange. Im Rahmen dieser Studie wurden mehr als 300 CIOs, Geschäftsführungs- und Vorstandsmitglieder, Führungskräfte, Abteilungsleiterinnen und -leiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen aller Branchen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Mehr als 87 Prozent der Befragten gaben an, eine Digitalisierungs-Roadmap, also eine Planung für die zukünftige Entwicklung von Technologien und Produkten, formuliert zu haben. Rund 40 Prozent dieser Digitalisierungsabsichten decken Kernbereiche der Unternehmen ab, was auf eine breite Verankerung digitaler Ansätze hindeutet. Die Studie zeigt, dass sich der Digitalisierungsgrad zwischen großen und kleineren Unternehmen angleicht. Zudem rücken IT-Sicherheitsstrategien und Datenschutz in den Fokus der Unternehmen. (Vgl. CIO et al., 2024, S. 5)

Obwohl die Fortschritte in Informationstechnologie, Datenmanagement und Automatisierung enorme Potenziale bergen, werden diese Chancen häufig weder klar in einer Unternehmensstrategie definiert noch konsequent verfolgt.

Dies zeigt sich deutlich in den Erkenntnissen der genannten Studie, nach der 25 Prozent der befragten Unternehmen das Fehlen eines umfassenden Digitalisierungsansatzes beklagen. Zusätzlich werden mangelnde Kreativität und Innovationsfreude sowie eine unzureichende technologische Infrastruktur seitens der Unternehmen als zentrale Hindernisse für digitale Ambitionen genannt. (Vgl. CIO et al., 2024, S. 7)

Digitalisierung wird dabei oftmals zum Selbstzweck: Aus Angst, den Anschluss an den Wettbewerb zu verlieren, investieren Unternehmen in neue Technologien, ohne deren wirtschaftlichen Mehrwert hinreichend zu analysieren. Hierbei wird allzu oft übersehen, dass nicht die Technologie an sich das Ziel sein darf, sondern dass sie vielmehr als Mittel zum Zweck einer strategischen Unternehmensentwicklung verstanden werden muss. Zu häufig fehlt es an einem ganzheitlichen Ansatz, bei dem digitalisierungsbedingte Veränderungen in Prozesse, Organisationsstrukturen sowie in die Unternehmenskultur eingebettet werden. (Vgl. Kofler, 2018, S. 3) Während die technologische Entwicklung sprunghaft und disruptiv verläuft, vollzieht sich die notwendige organisatorische und kulturelle Anpassung an diese Veränderungen häufig nur langsam (vgl. Thönnessen, 2020, S. 27).

Der Technologiewandel verlangt nach einem integrativen Führungsansatz, in dem die Wertschöpfungspotenziale digitaler Innovationen klar erkannt, gezielt gesteuert und unternehmerisch sinnvoll genutzt werden. Vor diesem Hintergrund gewinnt die im Rahmen des Podcasts „Transformation to go“ geäußerte Aussage Schwefers: „Ich habe noch keine erfolgreiche Strategie gesehen, die darin bestand, Geld auszugeben“, eine besondere Bedeutung (Kraus & Schwefer, 2024, 02:24–02:31). Schwefer betont, dass ökonomische Nachhaltigkeit nicht durch wahllose Technologiebeschaffungen, sondern durch eine strategische und wertorientierte Steuerung digitaler Initiativen erreicht werden kann.

Der fundamentale Kern der Digitalisierung liegt in der Kollaboration, nicht nur innerhalb eines Unternehmens, sondern auch über dessen Grenzen hinaus (vgl. Neumer et al., 2022, S. 11). Nicht selten treffen jedoch unzureichend informierte Führungskräfte auf einen Anbieter- und Technologiemarkt, der – angetrieben von wenigen dominanten Akteuren – eher angebots- als nachfrageorientiert agiert (vgl. Kraus & Partner, 2024, 05:20–07:00). Dies erschwert es, den technischen Fortschritt in einen tatsächlichen betriebswirtschaftlichen Nutzen zu überführen. Führungskräfte, die nicht über ein grundlegendes Verständnis der technologischen Auswirkungen verfügen, delegieren diese Herausforderungen oft an reine Technologiefachleute, die ihrerseits nicht in der Lage sind, den strategischen und ökonomischen Stellenwert der digitalen Maßnahmen angemessen einzuschätzen. (Vgl. Lehner et al., 1998, S. 491)

Um diese Herausforderungen zu meistern, bedarf es einer strategisch fundierten Führungsform: „Digital Leadership“. Diese geht über die bloße Einführung neuer Technologien hinaus und zielt darauf ab, Innovationskraft, kulturellen Wandel und organisatorische Lernprozesse miteinander in Einklang zu bringen. „Digital Leadership“ kann zu einer Unternehmenskultur beitragen, die es erlaubt, technologische Möglichkeiten in den Dienst klar definierter Unternehmensziele zu stellen. Indem Führungskräfte lernen, technologische Trends kritisch zu evaluieren, Prozesse situativ anzupassen und eine offene, auf Zusammenarbeit zielende Unternehmenskultur zu fördern, rückt der betriebswirtschaftliche Nutzen digitaler Projekte in den Vordergrund. So lassen sich langfristig tragfähige Strategien entwickeln, die nicht von einer kurzfristigen „Technikbegeisterung“, sondern von einer wertschöpfungsorientierten Leitidee getragen werden. (Vgl. Kofler, 2018, S. 33–34)

Das Konzept des „Digital Leadership“ knüpft an folgende Fragestellungen an: Welche technologischen Trends sind für das eigene Unternehmen relevant, welche Auswirkungen haben sie auf Geschäftsmodelle, Prozesse und Wertschöpfungsketten? Wie lassen sich aus Daten wertschaffende Erkenntnisse gewinnen, ohne dabei die Sicherheit und Integrität von Informationen zu vernachlässigen? Wie lässt sich eine organisationsweite Kultur des Wandels, des Innovationswillens und der Risikobereitschaft etablieren, in der Führungskräfte nicht nur „die Dinge richtig machen“, sondern – mit Peter Drucker gesprochen – vor allem „die richtigen Dinge“ tun (Pinnow, 2012, S. 71)?

All diese Fragen unterstreichen, dass die digitale Transformation untrennbar mit einer entsprechenden Kultur- und Werteentwicklung einhergehen muss. Wie Konfuzius mahnt: „Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, so ist es sinnlos, miteinander zu planen“ (Eppler, 2020, S. 13). Dieser Konsens über grundlegende Prinzipien, Werte und Ziele ist Voraussetzung für zielgerichtete strategische Entscheidungen und die damit verbundene Ausrichtung auf einen nachhaltigen Unternehmenserfolg. All dies entspricht der Erkenntnis, dass digitale Transformation weder Selbstzweck noch bloße Pflichtübung ist, sondern ein von „Leadership“ getriebener, strategischer Prozess der Wertsteigerung, in dem Unternehmenskultur und -entwicklung sowie Technologie zu einer sinnstiftenden Einheit verschmelzen. Ein Unternehmen, das sich dieser Einsicht verweigert, gefährdet sein wirtschaftliches Überleben.

Von hier aus öffnet sich ein weiterführender Blick, der über die rein ökonomischen und unternehmensinternen Aspekte hinausgeht. Denn nicht nur Unternehmen, sondern auch ganze Gesellschaften stehen im Spannungsfeld rasanter Digitalisierungsprozesse, deren Auswirkungen auf Arbeitswelten, Sozialstrukturen und politische Rahmenbedingungen zunehmend spürbar werden. „Digital Leadership“ muss sich daher nicht nur mit internen unternehmerischen Fragen befassen, sondern zugleich die breiteren, gesellschaftlichen Dimensionen des Wandels einbeziehen.

Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Die digitale Transformation ist weit mehr als ein technologischer Wandel: Sie ist ein umfassender Transformationsprozess, der Unternehmen und Gesellschaft gleichermaßen betrifft (vgl. Thönnessen, 2020, S. 27). Diese Arbeit zielt darauf ab, die Rolle von „Digital Leadership“ als strategisches Konzept in diesem Veränderungsprozess zu beleuchten. Im Fokus dieser Untersuchung stehen die Anforderungen an Führungskräfte, technologische Innovationen nachzuvollziehen und praktisch umzusetzen, um letztere als Treiber für organisatorischen Wandel und Wertschöpfung zu nutzen.

So wird in dieser Arbeit unter anderem den folgenden Fragen nachgegangen:

Welche sozialen und kulturellen Auswirkungen ergeben sich aus der digitalen Transformation, und wie beeinflussen sich der soziale Wandel und die digitale Transformation wechselseitig?
Sind alle Branchen und Unternehmensformen gleichermaßen von der digitalen Transformation betroffen, oder gibt es Unterschiede in der Intensität und Art der Auswirkungen?
Wie hat sich das Führungsverständnis im Verlaufe des kontinuierlichen Modernisierungsprozesses gewandelt?
Welche Unterschiede bestehen zwischen folgenden Konzepten: „Management“, „Leadership“ und „Digital Leadership“?
Welche spezifischen Kompetenzen, Qualifikationen und Persönlichkeitsdimensionen zeichnen den idealtypischen „Digital Leader“ aus?

Diese Forschungsfragen zielen darauf ab, die Rolle und Bedeutung des Konzepts von „Digital Leadership“ im Kontext der digitalen Transformation umfassend zu analysieren. Die Arbeit stellt das Zusammenwirken zwischen technologischen, sozialen und kulturellen Dimensionen in den Vordergrund und liefert praxisnahe Erkenntnisse, wie Führungskräfte die Herausforderungen des digitalen Zeitalters erfolgreich bewältigen können.

Im Rahmen der Arbeit wird ein Konzept eines idealtypischen „Digital Leader“ entwickelt. Dieses entsteht aus einer Interdependenz von technologischer Innovation, sozialem Wandel und betriebswirtschaftlichen Managementansätzen. Der besonderen Bedeutung eines „Digital Leader“ soll in dieser Thesis Rechnung getragen werden, da diese Berufsrolle für die inhaltliche und strategische Zielsetzung, die Anschlussfähigkeit an moderne technologische Entwicklungen und ökonomische Rationalität verantwortlich ist. Darüber hinaus trägt sie dafür Sorge, die Partizipation der Mitarbeitenden professionell zu fördern.

Sofern dieses Konzept konsensfähig und erkenntnisleitend ist, stellt sich die Frage nach einer Methode, mit der ein „Digital Leader“ erkannt und ausgewählt werden kann. Hierzu wird ein tabellarisches Raster entwickelt, das unterschiedliche Bewertungsmaßstäbe aufweist, mit deren Hilfe Qualitätskriterien und Kompetenzen definiert werden können. Das Raster selbst entspringt den Vorstellungen und Anforderungen an einen idealtypischen „Digital Leader“, der in dieser Arbeit als „Homo dux perfectus“ vorgestellt wird.

Die Arbeit gliedert sich in mehrere Kapitel, wobei sie sich im zweiten Kapitel auf die theoretischen Grundlagen der digitalen Transformation, des sozialen Wandels und deren Interdependenz bezieht. In einem nächsten Schritt werden Positionen vorgestellt, die Vorbehalte gegenüber der digitalen Transformation artikulieren und auf ihre möglichen Gefahren aufmerksam machen. Dem folgt ein Abschnitt, der sich mit infrastrukturellen und technologischen Anforderungen und Voraussetzungen befasst, die zur Verankerung der digitalen Transformation in Wirtschaftsunternehmen führen können. Im dritten Kapitel richtet sich der Blick auf das Konzept des Managements sowie auf die Entwicklung des sich wandelnden Führungsverständnisses. Im Anschluss werden die Unterschiede zwischen den jeweiligen Ansätzen herausgearbeitet. Die vorrangegangenen Überlegungen schaffen die Grundlage für die Entwicklung eines Konzepts des „Digital Leadership“, das im vierten Kapitel weiter ausgeführt wird. Dem folgt die Beschreibung der Kompetenzen und Qualifikationen, die „Digital Leader“ auszeichnen. Abschießend wird ein idealtypischer Entwurf eines „Digital Leader“ als „Homo dux perfectus“, sowie die Methode seiner Bestimmung eingeführt. Die Ergebnisse werden im fünften Kapitel zusammengefasst und mit weiteren Forschungsperspektiven versehen.