4. Interkulturelle Kommunikation

Interkulturelle Kompetenz

Migration, Einwanderung und kulturelle Vielfalt haben dazu geführt, dass die Nachfrage nach interkulturellen Kompetenzen sowohl im Bildungsbereich als auch in der Wirtschaft, der Verwaltung und im Dienstleistungsbereich stetig zunimmt. Interkulturell zusammengesetzte Organisationen müssen ihre Interessen und Absichten im Sinne von „lernenden Institutionen“ immer neu bedenken. (Eppenstein & Kiesel, 2008, S. 61–69)

Daher ist „Interkulturelle Kompetenz“ in den vergangenen Jahren zu einer notwendigen Schlüsselqualifikation geworden, die auf dem Arbeitsmarkt verstärkt nachgefragt wird. Die Bundeszentrale für politische Bildung definiert „Interkulturelle Kompetenz“ wie folgt:

„Interkulturelle Kompetenz als Leitziel des interkulturellen Lernens bündelt kognitiv-emotionale und soziale Kompetenzen, indem sie neben der kritischen Distanz gegenüber der eigenen Kultur ein gewisses Maß an Identifikation und Empathiefähigkeit verlangt, d.h. die Fähigkeit des Handelns der anderen im Kontext ihrer Wertvorstellungen und diese im Kontext ihrer Lebensbedingungen zu sehen.“ (Bundeszentrale für politische Bildung, 2009, S. 20)

Interkulturelles Lernen ist ein Prozess, bei dem interkulturelles Bewusstsein trainiert und geschult werden kann. Das Ziel solcher Lernprozesse besteht darin, die Interkulturalität als Teil der Identität im Individuum zu implementieren. Interkulturelles Lernen soll den Beteiligten, sobald sie sich in einem multiethnischen Umfeld befinden, ermöglichen, unterschiedliche kulturelle Handlungen zu deuten. (Hagemann et al., 2003, S. 237–272)

Interkulturelles Lernen ist weiterhin eine Annäherung an andere Kulturen, ihre Kommunikationsformen, Rituale, Symbole und Wertvorstellungen. Es ist ein kontinuierlicher Prozess, der sowohl auf Erfahrungen als auch auf organisiertem Lernen beruht. Interkulturelles Lernen zielt auf die Erweiterung des Denkhorizonts und das Kennenlernen neuer Einstellungen und Handlungsweisen ab und ermöglicht, neu Kennengelerntes in das eigene kulturelle Repertoire zu übernehmen oder aber, sich von ihm abzugrenzen. (Wiechelmann, 2017, S. 323–335)

Eine multikulturell zusammengesetzte Institution wie ein Betrieb ist ein „soziales Labor“, in dem unterschiedliche Methoden des interkulturellen Lernens und Kommunizierens eingeübt, Grenzen und Probleme reflektiert und gemeinsam neue Wege beschritten werden können (Kumbier, 2017, S. 9–27).

Bolten unterscheidet zwischen verschiedenen Aspekten interkultureller Kompetenz: Verhaltenskompetenz, Kommunikationskompetenz und Verstehenskompetenz. Er betrachtet die interkulturelle Kompetenz als eine „spezifische, lern- und erfahrungsbasierte Ausprägung allgemeiner Kompetenzen“, zu denen er die „Methodenkompetenz“, die „Selbstkompetenz“ und die „soziale Kompetenz“ zählt (Bolten, 2012, S. 86). Im Fokus seines Modells finden sich Fremdsprachenkenntnisse, landeskundliche Kenntnisse sowie die Fähigkeit, eigene, fremde und interkulturelle Prozesse interpretieren zu können. Daher kommt der interkulturellen Kompetenz im Wirtschaftskontext eine herausragende Aufgabe zu, da sie sich kontinuierlich weiterentwickelt.

Die hier vorgestellten diversen Kompetenzen im interkulturellen Feld gewinnen dadurch an Bedeutung, dass sie im Rahmen einer kommunikativen Praxis in den Unternehmen zum Einsatz kommen. Vor diesem Hintergrund wird im nächsten Kapitel der Fokus auf Kommunikationsschritte gerichtet, deren Ziel es ist, die interkulturelle Sensibilität und Aufmerksamkeit zu erweitern.

Interkulturelle Sensibilität und Aufmerksamkeit

Konzepte Interkultureller Sensibilität und Aufmerksamkeit sind aus der Erfahrung hervorgegangen, dass Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Orientierungen ihre kulturelle Identität in soziale und berufliche Zusammenhänge einbringen möchten. Im Folgenden werden das interkulturelle Denken und Handeln als Ausdruck einer sensiblen Praxis vorgestellt.

Im Rahmen dieser Arbeit wurde bisher deutlich, dass Erwartungen an eine interkulturelle Kompetenz in Arbeitsgruppen innerhalb von Unternehmen eine Reihe von Problemen aufwerfen. Interkulturelle Kompetenz wird so leicht zu einer Art „Zauberformel“, mit der kulturell bedingte Probleme durch interkulturelle Interventionen lösbar erscheinen. Welche Enttäuschungen in diesem Zusammenhang ertragen werden müssen oder welche Einschränkungen von Handlungsspielräumen in Kauf zu nehmen sind, konkretisiert sich indes in unterschiedlicher Weise anhand der jeweiligen Kontexte und Funktionserwartungen. (Leenen et al., 2008, S. 101–123)

Interkulturelle Kompetenz kann einmal funktional als Mittel zur Bereinigung interkulturell codierter Konflikte gelten. Ein anderes Mal gilt sie als ein Set von Fähigkeiten und Fertigkeiten, über die interkulturelle Coaches heute verfügen sollten. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eines multikulturellen Teams werden darüber aufgeklärt, interkulturelle Kompetenz als Ergebnis eines interkulturellen Lernprozesses zu begreifen, an dem sie selbst beteiligt sind und der letztlich „[…] nur als gemeinsame Suchstrategie verstanden werden könne, die kein ‚natürliches‘ Ende hat […]“ (Leenen et al., 2008, S. 106).

Gegenüber einem rein funktionalen, eher technischen Verständnis von interkultureller Kompetenz, hat sich innerhalb der Kulturwissenschaften der Begriff einer „Interkulturellen Sensibilität“ durchgesetzt. So ist von Interkultureller Sensibilität die Rede, wenn sich bei interkulturellen Lernprozessen eine Phase der Aufmerksamkeit einstellt, die verdeutlicht, dass es neben einer ethnozentrischen Weltsicht auch andere kulturelle Systeme als das eigene System gibt. In dem Stufenmodell nach Hoopes (siehe Abb. 5) entwickelt sich aufeinander aufbauend in sieben Stufen interkulturelle Kompetenz vom „Ethnozentrismus“ zur „Interkulturellen Akkulturation“. Dabei werden beginnend mit „Ethnozentrismus“ folgende Stufen durchlaufen: Aufmerksamkeit für Fremdes, Verständnis, Akzeptieren anderer Kulturen so wie sie sind, Bewertung und Beurteilung einzelner Aspekte und die selektive Aneignung einzelner Elemente. Die letzte Stufe bezeichnet schließlich die „Interkulturelle Akkulturation“. Wer diese Stufe erreicht hat, ist in der Lage, Merkmale eines fremdkulturellen Systems positiv wahrzunehmen (Hoopes, 1981, S. 14).

7Interkulturelle Akkulturation

6Selektive Aneignung einzelner Elemente

5Bewertung und Beurteilung einzelner Aspekte

4Akzeptieren anderer Kulturen so wie sie sind

3Verständnis

2Aufmerksamkeit für Fremdes

1Ethnozentrismus

Die von Hoopes beschriebene Abfolge interkultureller Lernschritte spiegelt den Prozess interkultureller Kompetenzerweiterung wider. Das Durchlaufen dieser Stufen zeigt in idealtypischer Weise, wie eine verständigungsorientierte Entwicklung interkultureller Kompetenz verlaufen kann. Das Stufenmodell verdient im Rahmen dieser Arbeit eine besondere Beachtung, da es eine Perspektive der Überwindung kultureller Selbstbezüge eröffnet.

Voraussetzung für eine Interkulturelle Sensibilität ist eine Sensibilität für Differenzen zwischen Vertretern und Vertreterinnen unterschiedlicher Kulturen. Interkulturelle Sensibilität als Empfindsamkeit in und gegenüber Spannungsfeldern spricht somit kognitive, analytische sowie affektive Formen der Rezeption und Verarbeitung kultureller Differenzen an (Eppenstein & Kiesel, 2008, S. 67–80). Sie bestimmt jedoch noch keine Vorgaben für oder gegen bestimmte Ausrichtungen des Handelns. Der im Begriff der Sensibilität enthaltene Sinn einer „Feinfühligkeit“ fordert nicht automatisch Haltungen der Rücksichtnahme. Vielmehr bleibt offen, ob konfrontative oder akzeptierende Strategien, Zuwarten oder Intervenieren, Ausbalancieren oder Gewichten, Neutralität oder Parteinahme notwendig sind (Fechler, 2008, S. 173–199).

So sehr sich die Auswirkungen kultureller Unterschiede auf das Kommunikationsverhalten auswirken können, sei aber daran erinnert, dass „[…] nicht alles, was kulturell bedingt anmutet, auch kulturell bedingt ist […]“ (Keding, 2017, S. 336).

Die Gefahr voreiliger Schlüsse im Sinne kultureller Begründungen eines Verhaltens wird dann besonders erkennbar, wenn Äußerungen von Gesprächspartnern und Gesprächspartnerinnen in multikulturellen Teams als Ergebnis kultureller Differenzen gedeutet werden. Dementsprechend können die tatsächlichen Gründe für ein spezifisches Verhalten unbeachtet bleiben. Da jedes Individuum neben seiner kulturellen Markierung auch über unterschiedliche biographische Narrative und Verarbeitungsmuster verfügt, gilt es, die Interkulturelle Sensibilität und Aufmerksamkeit auch auf diese persönlichkeitsabhängigen Haltungen zu richten. (Brumlik, 1999, S. 168)

Der Fokus des kommenden Kapitels ist auf die interkulturelle Wirtschaftskommunikation gerichtet. Dabei werden notwendige Qualifikationen, Kompetenzen und Lernprozesse zur Bewältigung von kulturell bedingten Konflikten aufgezeigt. Dies dient dazu, die im Rahmen dieser Arbeit gesammelten Erkenntnisse auf den Ablauf ökonomischer Prozesse in Unternehmen zu beziehen.

Interkulturelle Wirtschaftskommunikation im Kontext der Globalisierung

In Anbetracht der weltweiten Globalisierungsprozesse sind die Unternehmen darauf angewiesen, ihre Mitarbeiterschaft auf strukturelle Veränderungen vorzubereiten. Dazu gehört die multikulturelle Zusammensetzung des Personals, die sprachliche Vielfalt und die kulturelle Diversität bezüglich der Lebensführung und der Weltanschauung. (Hofstede et al., 2017, S. 432–440)

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von Unternehmen sollen die Schwierigkeit einer unbefangenen Begegnung akzeptieren lernen, sie sollten Vorannahmen und Vorurteile selbstkritisch wahrnehmen und ihre Bedeutung für die jeweils aktuelle Begegnungssituation prüfen können. Weiterhin sollen sie fähig sein, mit Stereotypisierungen von Seiten der anderen umzugehen. Mögliche kulturelle Differenzen auf der Ebene von Verhaltensmustern, Rollen, Normen und Werten sollen erkannt und die Relevanz differenter Kulturmuster kooperativ erschlossen werden. (Hoppe, 2017, S. 170–186)

In Anbetracht der exemplarisch aufgeführten möglichen Komplikationen (siehe Kap. 3.4) sollten folgende Qualifikationen und Kompetenzen in einem interkulturell engagierten Unternehmen angestrebt werden:

• Haltungen und Verhaltensweisen wie u.a. die Fähigkeit der Perspektivenübernahme, der Ambiguitätstoleranz oder der Empathiefähigkeit.
• Die Erhöhung der kulturellen Sensibilität der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der im internationalen Feld tätigen Unternehmen sollte dadurch ermöglicht werden, dass ausländische Kollegen und Kolleginnen zu Rate gezogen werden.
• Das Erlernen von Fähigkeiten und Fertigkeiten im Umgang mit unterschiedlichen Verkehrsformen, Höflichkeitsmaßstäben, Kommunikationsstilen und Zeitverständnissen.

(Eppenstein & Kiesel, 2008, S. 203–205)

Forschungen zur Entwicklung von „Diversity Management“, also der bewussten Entwicklung von Institutionen zur Ausschöpfung von Ressourcen, die in der Vielfältigkeit und kulturellen Diversität ihrer Mitarbeiterschaft vermutet werden, zeigen, dass es sich hierbei um stets aufwendige Prozesse handelt (Kullbach, 2003, S. 2–7).

Die Herausforderung für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in einem interkulturellen Feld und die erwarteten Lernprozesse werden in dem Ansatz von Besamusca-Janssen beschrieben (siehe Abb. 6). Er teilt diesen Prozess von der „monokulturellen“ zur „interkulturellen Organisation“ in sieben idealtypische Stufen auf:

1. 1

   In Stufe 1 gelten die Normen der dominanten kulturellen Mehrheit und kulturell codierte Vorbehalte werden bei der Auswahl und Förderung des Personals beibehalten.

2. 2

   Es gibt nur wenige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus anderen Kulturen, aber bereits wachsendes Interesse an den Konsumgütern des Unternehmens.

3. 3

   Das interkulturelle Management setzt mit der Wahrnehmung solcher Entwicklungen ein und versucht zunächst, vorhandene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen „für den Umgang“ mit den neuen „Kunden“ zu sensibilisieren.

4. 4

   Stufe 4 sieht die „Eingliederung von Mitarbeitern aus Minoritätengruppen“ vor. Als Motiv gilt die „bessere Bedienung von Kundenwünschen“, als Mittel „positive Diskriminierung“ und spezielle Rekrutierungsprojekte.

5. 5

   Erst in Stufe 5 erfolgt ein angepasstes „interkulturelles Personalmanagement“, das eine Toleranzkultur im Unternehmen anstrebt und adäquate Reaktionen auf Diskriminierungen oder Mobbing als Organisationsaufgabe wahrnimmt.

6. 6

   Stufe 6 soll entstandene Konflikte durch eine „Anerkennung von Unterschieden“ zwischen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen neutralisieren und diese Unterschiede reflektieren.

7. 7

   Erst auf Stufe 7 wird „kulturelle Vielfalt“ zum „Mehrwert“: Normen und Werte gelten als gleichberechtigt, Anpassungsleistungen von Minderheiten an Mehrheiten erscheinen nicht mehr notwendig, und Minderheitengruppen sind auf allen Hierarchieebenen vertreten.

Das Modell verdeutlicht den Weg eines Unternehmens, dessen Ziel es ist, die kulturelle Pluralität in seinen Teilbereichen fest zu verankern und im Interesse der Organisationsziele und ihrer Arbeitsvollzüge nutzbar zu machen.

Aus den genannten Überlegungen wird ersichtlich, dass die Durchsetzung interkultureller Kommunikationsprozesse in Wirtschaftsunternehmen einen Beitrag im Rahmen einer erfolgreichen multikulturellen Globalisierungsstrategie leistet. Die internationale Anschlussfähigkeit eines so aufgestellten Unternehmens an wirtschaftliche, kulturelle und demografische Prozesse wird somit gewährleistet.

Im folgenden Kapitel werden interkulturelle Trainings als geeignete pädagogische und organisatorische Maßnahmen vorgestellt und ihre Relevanz für interkulturelle Lernprozesse herausgearbeitet.