3. Management

Analoges und digitales Management

Im Zuge des sozialen Wandels, angetrieben durch die digitale Transformation, stehen traditionelle Führungsansätze vor grundlegenden Veränderungsansprüchen (vgl. Kollmann, 2022, S. 1). Traditionelle Führungsparadigmen, die im 20. Jahrhundert weit verbreitet und erfolgreich waren, geraten unter Druck, sich an die dynamischen Marktveränderungen und technologischen Innovationen anzupassen. Gleichzeitig entstehen neue, digitale Managementkonzepte, die Flexibilität, Dynamik und datengestützte Entscheidungsprozesse in den Mittelpunkt stellen (vgl. Kern, 2024, S. 125–128).

Dieses Kapitel untersucht die Unterschiede zwischen analogem und digitalem Management, um die Transformation von starren hin zu flexiblen und vernetzten Strukturen zu beleuchten. Darüber hinaus werden die Folgen des Übergangs von steilen zu flachen Hierarchien erörtert.

Abgeleitet vom lateinischen „manum agere“ („an der Hand führen“) ist Management heute ein Synonym für die Organisation und Führung von Unternehmen. Dabei können zwei Sichtweisen unterschieden werden: Aus „institutioneller Perspektive“ bezeichnet Management denjenigen Personenkreis, der eine Organisation leitet, während die „prozessuale Perspektive“ alle damit verbundenen Tätigkeiten und Aufgaben umfasst. Diese reichen von der Zielsetzung und Planung über die Entscheidungsfindung und Umsetzung bis hin zur Kontrolle. (Vgl. Buck et al., 2004, S. 1828) Der Managementbegriff behält in analogen wie auch in digitalen Unternehmensbereichen seine Gültigkeit. Während die Zielsetzungen in beiden Fällen unverändert bleiben, erfordern digitale Kontexte jedoch angepasste Strukturen, Methoden und Vorgehensweisen, die im Folgenden erläutert werden.

Zwar gibt es in der Fachliteratur zahlreiche Definitionen des Managementbegriffs, doch findet sich weder eine einheitliche noch eine präzise Definition des Begriffs „traditionelles Management“. Um die Unterschiede zur modernen, digitalen Managementwelt herauszustellen, bietet sich der Begriff des „analogen Managements“ an. Dieser verweist somit nicht nur auf traditionelle Methoden und Praktiken, sondern betont auch die semantische Gegenüberstellung von Managementkonzepten im Zeitalter der digitalen Transformation. In dieser Arbeit wird der Begriff „analoges Management“ deshalb gezielt verwendet, um die Differenzen zwischen konventionellen Ansätzen und den dynamischen, technologiegetriebenen Konzepten des „digitalen Managements“ zu verdeutlichen. Dabei sei hervorzuheben, dass analoges Management nicht in jedem Fall gleichbedeutend sein muss mit hierarchischen Unternehmensstrukturen. In der vorliegenden Thesis wird der Begriff des analogen Managements mit einer hierarchischen Führung gleichgesetzt, weil entsprechende Strukturen empirisch bei traditionellen Unternehmen vorherrschen (vgl. Fend & Hofmann, 2024, S. 198).

Analoges Management bezeichnet einen klassischen Führungsansatz, der auf festen Strukturen und klaren Verantwortlichkeiten basiert. Die Entscheidungsfindung erfolgt in einem vertikalen System, wobei die Kommunikation und Kontrolle durch definierte Kanäle und auf festgelegten Ebenen verläuft (vgl. Francis, 2023). Dieser Ansatz legt besonderen Wert auf Stabilität, Effizienz und langfristige Planung, wobei etablierte Prozesse und bewährte Praktiken bevorzugt werden. Die Kommunikation und der Informationsaustausch finden in der Regel persönlich, schriftlich oder telefonisch statt, und die Prozesse sind häufig standardisiert sowie auf langfristige Ziele ausgerichtet. Entscheidungsprozesse basieren auf Erfahrungswerten und Best Practices, während der Einsatz von Technologien eher unterstützend ist und keine zentrale Rolle einnimmt (vgl. Klotz, 2024, S. 14). Es handelt sich um ein bewährtes Managementmodell, das auf transparente Strukturen und Berechenbarkeit abzielt. In der heutigen, schnelllebigen und digitalisierten Geschäftswelt wird es jedoch oft als zu starr und wenig anpassungsfähig wahrgenommen (vgl. Kopp, 2023, 66 f.).

Demgegenüber steht das „digitale Management“, das einen Managementansatz bezeichnet, der von Unternehmen angewandt wird, die den Anspruch erheben, ihre Arbeitsabläufe gemäß der digitalen Transformation auszurichten. Digitales Management basiert auf Flexibilität, schneller Anpassungsfähigkeit und dem Einsatz digitaler Technologien als zentrale Steuerungsinstrumente. Entscheidungen werden dezentralisiert getroffen und beruhen häufig auf Datenanalysen und Echtzeitinformationen. (Vgl. Bergamin et al., 2020, 111–112) Der Fokus liegt dabei auf variablen Methoden, flachen Hierarchien und einer Kultur der offenen Kommunikation, die die Zusammenarbeit abteilungsübergreifend und über geografische Grenzen hinweg fördert. Prozesse sind dynamisch und anpassungsfähig, wodurch schnell auf Veränderungen reagiert werden kann (vgl. Francis, 2023). Der Informationsaustausch findet überwiegend digital statt, was eine nahtlose Zusammenarbeit in virtuellen Teams ermöglicht. Die Technologie spielt eine Schlüsselrolle, indem sie nicht nur Prozesse unterstützt, sondern auch als strategisches Element dient, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen und die Innovationsfähigkeit zu fördern (vgl. Lemke et al., 2024, S. 232).

Der Wandel vom analogen zum digitalen Management war das Ergebnis eines langen Anpassungsprozesses, der sich über mehrere Jahrzehnte erstreckte. Die stetige Entwicklung neuer Technologien, der Wandel des Marktes und der gesellschaftlichen Erwartungen zwangen die Unternehmen, ihre traditionellen Managementansätze immer wieder in Frage zu stellen und anzupassen.

Im folgenden Abschnitt wird untersucht, wie diese Veränderungen das Management nachhaltig beeinflusst haben und welche konzeptionellen Ansätze notwendig waren, um den Übergang zum digitalen Management erfolgreich zu gestalten.

Management: Von Analog zu Digital

Die Entwicklung des Managements zeigt, dass Unternehmen sich im Laufe der Zeit kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Während der Wandel vom industriellen zum digitalen Zeitalter Unternehmen vor neue Aufgaben stellt, entscheidet nicht jedes Unternehmen, den Schritt vom analogen zum digitalen Management zu gehen. Die Digitalisierung eröffnet neue Möglichkeiten, verändert die Anforderungen an Führung und stellt neue Werkzeuge zur Verfügung, doch die Implementierung digitaler Managementansätze bleibt eine bewusste, strategische Entscheidung. Die Wahl einer entsprechenden Ausrichtung erfordert das klare Verständnis der Unterschiede zwischen analogem und digitalem Management.

Im Folgenden werden fünf zentrale Themenbereiche benannt, die für eine erfolgreiche Führung bedeutend sind. Hierzu wird die Relevanz der unterschiedlichen Aspekte im digitalen und analogen Kontext gegenübergestellt.

1. Zusammenarbeit – Wie wird im Netzwerk geführt?

2. Befähigung – Wie wird auf Distanz geführt?

3. Arbeitsplatz – Wie wird die gesunde Führung gestaltet?

4. Führung – Wie wird eine Wir- statt Ich-Kultur geschaffen?

5. Innovation – Wie werden Innovationsprozesse erfolgreich geführt?

Themenbereiche nach Bergamin et al., 2020, S. 109

Tabelle 3 bietet eine Übersicht über mögliche unterschiedliche Hinsichten auf zentrale Themenbereiche, sowohl aus der Perspektive des traditionellen, analogen als auch aus der Sicht des digitalen Managements. Der Fokus beschreibt die zentralen Schwerpunkte und Herangehensweisen, die in jedem Managementansatz verfolgt werden, um die jeweiligen Unternehmensziele zu erreichen. Dabei wird ersichtlich, wie sich die Prioritäten in den aufgeführten Bereichen durch den digitalen Wandel verändert haben.

Tabelle 3: Vergleich der Themenbereiche: Analog versus Digital

Die in der Tabelle dargestellten Schwerpunkte des digitalen Managements verdeutlichen, in welchem Maße die digitale Transformation bestehende Führungs- und Managementprinzipien beeinflussen kann. Sie führt dabei nicht nur zu einer Lockerung traditioneller Strukturen, sondern schafft auch neue Anforderungen hinsichtlich Flexibilität und Technologieintegration. Digitales Management stellt somit mehr als eine reine Anpassung an technische Neuerungen dar; es repräsentiert vielmehr eine konsequente Weiterentwicklung digitaler Transformationsprinzipien.

Moderne Führungskonzepte basieren zunehmend auf dem Prinzip der Ambidextrie („Beidhändigkeit“). Dies bedeutet, sowohl bewährte, planungsorientierte Managementansätze (analoges Management) als auch agile, flexibel anpassungsfähige Organisationsmodelle (digitales Management) parallel einzusetzen und je nach Bedarf unterschiedliche Führungsstile situationsgerecht zu kombinieren. Diese parallele Vorgehensweise erlaubt es, Stabilität und Wandel gleichberechtigt zu berücksichtigen. (Vgl. Eggers & Hollmann, 2018, S. 55)

Führung stellt als Teil des Managementkonzepts eine Kernaufgabe dar (s. Tab. 3). Entsprechend des Wandels des Managementkonzepts hat sich auch das Führungsverständnis verändert. Der folgende Abschnitt widmet sich diesem Prozess.

Führung im Wandel

Die Struktur von Unternehmen unterliegt einem steten Wandel und wird unter anderem durch die Gründungszeit, die Unternehmensgröße und die Vision der Gründerpersönlichkeiten geprägt. So unterscheiden sich Unternehmensstrukturen und -kulturen erheblich, je nachdem, ob ein Unternehmen beispielsweise in den „Goldenen Zwanzigern“ gegründet wurde oder im Zuge der digitalen Transformation im Jahr 2025 entstanden ist (vgl. Matsunaga, 2024, S. VII–VIII). Dieser Wandel geht auch mit einem tiefgreifenden sozialen Wandel einher, der die Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden sowie die Interaktionen innerhalb der Organisation beeinflusst (vgl. Saueressig & Oswald, 2022, S. 11). Der Indus-trialisierungsgrad von 1.0 bis 4.0 generierte dabei unterschiedliche Führungsprinzipien.

Abbildung 3 zeigt die Entwicklung des industriellen Zeitalters von den Anfängen der Mechanisierung (Industrie 1.0) bis hin zur intelligenten, vernetzten Produktion (Industrie 4.0) und stellt diesen Prozess in den Kontext der parallelen Entwicklung der Führungsformen. Innerhalb der verschiedenen Phasen der Industrialisierung lässt sich jeweils ein charakteristisches Führungsparadigma identifizieren, das als prägend für diese Phase bezeichnet werden kann.

Während die industrielle Entwicklung von der Massenproduktion über die Automatisierung hin zur digitalen Vernetzung voranschreitet, verändert sich auch die Art und Weise, wie Führung verstanden und ausgeübt wird (vgl. Kleemann & Glas, 2020, S. 4). Geprägt von der zunehmenden Bedeutung des Individuums im Unternehmen und der Auflösung starrer Strukturen wandelt sich das Führungsverständnis im Modell von einem autoritären (Führung 1.0) hin zu einem partizipativen und menschenzentrierten Führungsstil (Führung 4.0). (Vgl. Ruf, 2019, S. 374)

In der ersten Phase, der Industrie 1.0, die um 1780 beginnt, stehen mechanische Produktionstechniken im Vordergrund, die durch den Einsatz von Dampf- und Wasserkraft ermöglicht werden. Das zu dieser Zeit vorherrschende Führungsparadigma setzt hier auf einen autoritären Ansatz mit klaren Anweisungen und strengen Hierarchien, um die Effizienz der Produktion zu maximieren. (Vgl. Helmold, 2024, S. 48–49; Schönfelder, 2018, S. 11–12)Das Konzept der Führung 1.0 basiert auf den Prinzipien des Taylorismus und repräsentiert eine klassische Form des hierarchisch-befehlsorientierten Führungsverständnisses. Hierbei wird Arbeit in spezialisierte, repetitive Aufgaben zerlegt, um durch strikte Kontrolle die Effizienz und Produktivität zu steigern. Die Entscheidungsbefugnisse sind „top-down“ organisiert, wobei die Hierarchie und die Arbeitsteilung den Rahmen für das individuelle Handeln der Mitarbeitenden vorgeben. Das Individuum wird dabei oft mit der Maschine als ein austauschbares Element innerhalb des Produktionsprozesses gleichgesetzt, das sich in den vorgegebenen Abläufen eingliedern soll. (Vgl. Schönfelder, 2018, S. 23–24)

Ein Merkmal dieser Phase liegt in der klaren Definition der Unternehmensziele, die zu Beständigkeit und einer Steigerung von Stabilität führen können. Dadurch ist für alle Mitarbeitenden ersichtlich, welche Erwartungen an sie gestellt werden. Die Qualität der Arbeitsprozesse sowie das Erreichen der Unternehmensziele werden durch das konsequente „Antreiben“ der Mitarbeitenden gewährleistet. Das frühzeitige Erkennen von Problemen in den Abläufen ermöglicht eine fundierte Analyse und die gezielte Optimierung der Prozesse. (Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2022)

Die Struktur des Unternehmens ist so konzipiert, dass die Geschäftsführung die Gesamtverantwortung für die Entwicklung und Implementierung der Unternehmensstrategie trägt, während die operative Umsetzung der Strategie den jeweiligen Führungsebenen obliegt.

Mit dem Übergang zur Industrie 2.0, die um 1870 einsetzt und durch die Einführung von Elektrizität und Massenproduktion gekennzeichnet ist, entwickelt sich die Führung zu einem stärker strukturierten und weiterhin hierarchischen System. Führungskräfte geben klare Anweisungen, um die immer komplexer werdenden Produktionsprozesse zu steuern. Der Fokus bleibt auf Kontrolle und Effizienz, aber die steigenden Produktionsmengen und die zunehmende Arbeitsteilung erfordern eine präzisere Koordination der Prozesse. Der Fokus dieses Führungsstils liegt auf dem „Anführen“ und „Befehlen“, um die anspruchsvolleren Produktionsstrukturen zu meistern. (Vgl. Helmold, 2024, S. 49; Schönfelder, 2018, S. 12)

Die Verantwortung der Führungskräfte erstreckt sich nicht allein auf die Überwachung der Arbeitsschritte, sondern auch auf die optimierte Abstimmung zwischen den Abteilungen, die durch die größere Produktionstiefe erforderlich wird. Ein auffälliger Aspekt der Führung 2.0 besteht in der Fähigkeit, eine größere Produktvielfalt und höhere Stückzahlen unter Einhaltung der Qualitätsstandards zu bewältigen. Diese Methode findet derzeit noch häufig in Unternehmen mit komplexen Produktionsabläufen Anwendung. (Vgl. Schönfelder, 2018, S. 24–25)

In der Phase Industrie 3.0, die um 1969 beginnt und durch die Integration von IT-Systemen und eine zunehmende Automatisierung gekennzeichnet ist, wird das Führungsverständnis flexibler und dezentrales Arbeiten gewinnt an Bedeutung. Automatisierte Prozesse und der Einsatz von Robotik eröffnen neue Möglichkeiten in der Produktion, und die Rolle der Führung verändert sich: Führungskräfte bemühen sich nun verstärkt darum, Mitarbeitende zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Entscheidungsfreiheit und Eigenverantwortung der Belegschaft rücken stärker in den Fokus, und ein moderner Führungsansatz setzt auf eine kooperative Grundhaltung. (Vgl. Helmold, 2024, S. 49; Schönfelder, 2018, S. 17–18)

In der Führungslogik von Industrie 3.0 bilden die Prinzipien des „Anlockens“ und „Aushandelns“ den Kern der Führungskultur. Führungskräfte setzen verstärkt darauf, Mitarbeitende durch attraktive Anreize an das Unternehmen zu binden und so langfristig für die Erreichung der Unternehmensziele zu motivieren. Zu den Instrumenten zählen neben monetären Anreizen auch Arbeitsbedingungen, die auf die persönliche Entwicklung und berufliche Perspektiven abzielen. Mit dem „Anlocken“ ist die Absicht verbunden, die Mitarbeitenden nicht nur für die zu erfüllenden Aufgaben zu gewinnen, sondern auch ihre Identifikation mit dem Unternehmen zu stärken. (Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2022)

Beim „Aushandeln“ werden Ziele und Erwartungen nicht einseitig von der Führungsebene vorgegeben, sondern gemeinsam definiert. Das Aushandeln von Aufgabenbereichen und Leistungszielen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden bietet beiden Seiten die Möglichkeit, sich auf eine gemeinsame Strategie zu einigen und Verantwortung zu teilen. Das resultierende stärkere Zugehörigkeitsgefühl basiert auf der Möglichkeit der Mitarbeitenden, ihre individuellen Ziele und Stärken einzubringen, während das Unternehmen von der gesteigerten Motivation und Produktivität profitiert. (Vgl. Schönfelder, 2018, S. 26)

Dieser Ansatz ist auch heute in vielen Branchen von Relevanz. Beispielsweise im Dienstleistungssektor, der Kreativwirtschaft und in mittelständischen Industrieunternehmen erweist sich diese Vorgehensweise als zielführend.

Mit der Industrie 4.0, die etwa ab 2011 beginnt, wird schließlich ein neues Zeitalter eingeläutet, in dem digitale Technologien eine autonome Produktion ermöglichen. Produktionsprozesse sind hochgradig vernetzt und Systeme kommunizieren in Echtzeit miteinander. (Vgl. Helmold, 2024, S. 50; Schönfelder, 2018, S. 42). In dieser Phase ist die Führung 4.0 durch Vertrauen, Empowerment und kontinuierliches Coaching geprägt. Führungskräfte agieren weniger als traditionelle Vorgesetzte, sondern vielmehr als Mentoren und Unterstützer, die Mitarbeitende in ihrer individuellen Entwicklung fördern und ein Umfeld schaffen, das Kreativität und Anpassungsfähigkeit begünstigt. Strikte Hierarchien weichen einer Struktur, die es dem Unternehmen ermöglicht, schnell auf die dynamischen Anforderungen einer globalisierten und digitalisierten Welt zu reagieren. (Vgl. Schönfelder, 2018, S. 42–44)

Das Konzept der Führung 4.0 basiert auf den Prinzipien „Anbieten“, „Befähigen“ und „Coachen“ und markiert einen Wandel hin zu einer Führungskultur, in der Mitarbeitende als gleichwertige Partner in der Zielerreichung verstanden werden (vgl. Ruf, 2019, S. 368). Führung 4.0 bildet die Basis für moderne Führungsstile und stellt zugleich eine Grundlage für das Konzept des „Digital Leadership“ dar (s. Kap. 4.2) (vgl. Ruf, 2019, S. 373).

Der weitestgehende Ausdruck des Selbstverständnisses der Führung 4.0 findet sich im Konzept des „Servant Leadership“ wieder. Hierbei stellt die Führungsebene die Interessen und das Wohlergehen der Mitarbeitenden in das Zentrum ihres Handelns. Entscheidungen werden nicht allein von den Führungskräften getroffen, sondern im Team besprochen und umgesetzt. (Vgl. Weissman & Zink-Kunnert, 2019, 202–203)

Ein Beispiel für Unternehmen, die bereits Konzepte der Führung 4.0 realisieren, findet sich in technologieorientierten Organisationen, insbesondere in Start-ups oder in großen Konzernen, die durch agile Projektteams Innovation fördern möchten (vgl. Weissman & Wegerer, 2019, S. 64).

Die hier vorgestellten industriellen Entwicklungsstufen und die mit ihnen einhergehenden Führungskonzepte basieren auf idealtypischen Ansätzen, die von möglichst geringen Reibungsverlusten und Konflikten innerhalb der Unternehmen ausgehen. Sie blenden bewusst die komplexen, oft widersprüchlichen Realitäten aus, die in der Praxis durch unterschiedliche Interessen, kulturelle Differenzen und externe Einflüsse entstehen können. Diese idealtypischen Ansätze dienen daher eher als Orientierungshilfen, denn als uneingeschränkt anwendbare Modelle für die unternehmerische Realität.

Obgleich sich die Industrie weiterentwickelt hat und moderne Technologien im Rahmen von Industrie 4.0 in den Unternehmensalltag integriert wurden, kann daraus nicht geschlossen werden, dass in heutigen Unternehmen ausschließlich Ansätze von Führung 4.0 zu beobachten sind. Vielmehr lassen sich Führungsprinzipien aus allen Entwicklungsstufen von 1.0 bis 4.0 beobachten. Unternehmen passen ihre Führungs- und Organisationsmethoden häufig an die Anforderungen der jeweiligen Geschäftsfelder an. Somit wird der Bandbreite der industriellen Entwicklung in den letzten Jahrzehnten Rechnung getragen.