Kapitel 6

6. Erkenntnisse, Strategien und Handlungsempfehlungen

Strategische Maßnahmen im interkulturellen Management

Die Führungsebenen zahlreicher Unternehmen, die sich mit den Chancen und Herausforderungen interkultureller Perspektiven auseinandergesetzt haben, haben die Aufgabe, Entscheidungen zu treffen, die ihre strategischen Zielsetzungen tangieren. So müssen sie zwischen zwei voneinander abweichenden Ansätzen wählen: Den universalistisch orientierten Unternehmensperspektiven, die davon ausgehen, dass Managementkonzepte sich grundsätzlich nicht von kulturspezifischen Einflüssen leiten lassen sollten. Im Rahmen dieser „Culture-Free-These“ gibt es den einen entscheidenden Weg, dem das Management folgt, und der eine universelle Gültigkeit besitzt. Kulturabhängige Ansätze dagegen finden sich in der „Culture-Bound-These“, nach der die Managementkonzepte kulturabhängig vorgenommen werden müssen. Diese Perspektive favorisiert eine Unternehmensausrichtung, die die kulturspezifischen Eigenheiten und Traditionen der jeweiligen Marktregionen berücksichtigt. (Schugk, 2014, S. 149–155)

Diesen eher statischen Strategien und Einstellungen der Unternehmen gegenüber hat sich eine pragmatische Linie durchgesetzt, die sowohl kulturübergreifende als auch kulturspezifische Aspekte beinhaltet und somit auf die Globalisierungseffekte eingeht. Kulturgebundenheit und Universalität sind immer auch Ausdruck der marktspezifischen Interessen eines Unternehmens und seiner daraus folgenden ökonomischen Entscheidungen. (Schmid, 2011, S. 159–174)

Wenn kulturelle Muster sich im Laufe der Zeit annähern, lassen sich Prozesse der Konvergenz oder der Homogenisierung der Märkte erkennen. Dies lässt sich an grenzüberschreitend identifizierbaren Zielgruppen unterschiedlicher Kulturen festmachen. Diese führt zu Standardisierungsmaßnahmen der Unternehmen. Wenn sich Nachfragepräferenzen und Rezipienten-Verhalten angleichen, verringern sich auch die kulturspezifischen Kommunikationsmuster. Eine Zunahme an Standardisierungstendenzen der Märkte hat wiederum Einfluss auf das Kommunikationsmanagement der Unternehmen und führt schließlich zur Kostenreduzierung und zu einer Steigerung der Unternehmenseffizienz. (Broszinsky-Schwabe, 2011, 17f.)

Trotz der zu beobachtenden Homogenisierung von Kulturen kann nach Hofstede nicht davon ausgegangen werden, dass eine weltweite Konvergenz der Kulturen absehbar ist. Er geht davon aus, dass „[…] eine weltweite Homogenisierung der geistigen Programme […] noch weit weg ist, falls sie überhaupt eintreten wird“ (Hofstede et al., 2017, S. 49).

Daher kann davon ausgegangen werden, dass sich weder eine vollständige Differenzierung noch eine grundlegende Standardisierung durchsetzen wird. Vielmehr wird die interkulturelle Distanz von den jeweiligen kulturellen, traditionellen, ökonomischen und soziodemografischen Entwicklungen geprägt sein und situationsadäquate Unternehmensstrategien erforderlich machen.

Erkenntnisse aus Experteninterviews

Im Rahmen der gesammelten Erkenntnisse dieser Thesis liegt es nahe, eine Überprüfung des Verhältnisses von theoretischen Reflexionen und praxisorientierten Konsequenzen vorzunehmen. Die empirische Praxis in den Unternehmen wird dementsprechend abgefragt und evaluiert. Hierdurch wird eine Einschätzung der strukturellen Verankerung interkultureller Grundsätze in Unternehmensidentitäten (Corporate Identity) möglich.

Die vorliegende Arbeit hat sich zum Ziel gesetzt, Einblicke in die interkulturelle Ausbildungspraxis in Form von interkulturellen Trainings an einigen ausgewählten Wirtschaftsunternehmen zu beschreiben und zu interpretieren. Hierzu wurden drei international aufgestellte Unternehmen aus unterschiedlichen Wirtschaftssektoren ausgewählt, die zum Schutz der Gesprächspartner und Gesprächspartnerinnen anonymisiert wiedergegeben werden:

Unternehmen A ist ein international führender Technologiekonzern der Industrie. Das Business-to-Business-Unternehmen beschäftigt mehrere tausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus über 100 Nationalitäten an Produktions- und Vertriebsstandorten in mehreren Dutzend Ländern und hat seinen Hauptsitz in Deutschland. Durch die internationalen Standorte haben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Chance, andere Kulturen, Umgangsformen und Arbeitsweisen kennenzulernen und sich durch einen Austausch oder interne Jobangebote weiterzuentwickeln.

Unternehmen B ist ein weltweit tätiges Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen, das in weit über 100 Ländern tätig ist und mehrere hunderttausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen beschäftigt. Mit einem breiten Spektrum an Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuer-, Rechtsberatung und Consulting bietet es seiner Mitarbeiterschaft die Möglichkeit, interdisziplinär zu arbeiten und dabei internationale Erfahrungen zu sammeln.

Unternehmen C ist ein weltweit tätiges Netzwerk unabhängiger Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, das in weit über 100 Ländern tätig ist und mehrere zehntausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen beschäftigt. Es bietet seinen Kunden und Kundinnen eine breite Palette an Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechtsberatung an.

Mittels mehrerer Experteninterviews wurden Fragen zum interkulturellen Selbstverständnis des jeweiligen Unternehmens und zu dessen Konzeption und Praxis interkultureller Trainings gestellt. Die Gespräche wurden anhand eines leitfadengestützten Fragebogens geführt und ermöglichten eine offene Beantwortung der gestellten Fragen. Ein solcher Leitfaden verhindert, „dass das Gespräch sich in Themen verliert, die nichts zur Sache tun und erlaubt zugleich dem Experten, seine Sache und Sicht der Dinge zu extemporieren“ (Meuser & Nagel, 2002, S. 77). Die Antworten der befragten Personen wurden nicht wortwörtlich transkribiert, sondern auf ihre Inhalte hin überprüft und die Kernaussagen anonymisiert wiedergegeben. Im Rahmen dieser Arbeit wurden ausschließlich Unternehmen ausgesucht, die global aufgestellt sind und zugleich im Rhein-Main-Gebiet lokale Standorte besitzen. Daher beziehen sich die hier gesammelten Informationen auf die jeweiligen Standorte und sind nicht repräsentativ für die globalen Konzerne.

Das Experteninterview setzt sich mit bestimmten Handlungsfeldern auseinander, zu denen die Gesprächspartner und -partnerinnen als Experten und Expertinnen befragt werden. Die befragte Person steht als Wissensträger und nicht als Individuum im Fokus des Interesses und vertritt meist eine Institution (Misoch, 2019, S. 281).

Als Experten werden diejenigen Personen bezeichnet, die sich in Bezug auf einen spezifischen Sachverhalt als Sachverständige kompetent äußern können (Deeke, 1995, 7f.). Auch Bogner verweist auf die Rolle von Experten. „Der Experte verfügt über technisches, Prozess- und Deutungswissen, das sich auf sein spezifisches professionelles oder berufliches Handlungsfeld bezieht“ (Bogner, 2002, S. 46). In der Regel werden hierzu als Gesprächspartner Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen einer Organisation in einer spezifischen Funktion mit einem bestimmten Erfahrungs- und Handlungswissen ausgewählt (Flick, 2021, S. 214–219).

Das systematisierende Experteninterview zielt auf die Gewinnung von Kontextinformationen, das theoriegenerierende Experteninterview auf die Entwicklung einer Theorie oder Typologie des Untersuchungsgegenstandes durch die Rekonstruktion des Wissens verschiedener Experten. Das Experteninterview kann als eigenständige Methode eingesetzt werden, wenn die Untersuchung auf die Inhalte und Varianten des Expertenwissens in einem bestimmten thematischen Schwerpunkt bei Vertretern und Vertreterinnen unterschiedlicher Institutionen in vergleichender Perspektive ausgerichtet ist. Dabei sind geschulte Personen zu benennen, die die Interviews durchführen und auswerten können. (Flick, 2021, S. 216)

Die im Kontext dieser Arbeit geführten systematisierenden qualitativen Experteninterviews dienten der Sammlung von Informationen und Erkenntnissen zu dem untersuchten Gegenstand. Aus jedem der ausgewählten Unternehmen wurden drei Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen der mittleren und oberen Führungsebene befragt.

Die obere Führungsebene, auch Top-Management genannt, besteht aus einer oder mehreren Personen und leitet das Unternehmen. Sie beschäftigt sich primär mit der Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie und der Erreichung unternehmerischer Zielsetzungen. Das Middle-Management ist die mittlere Führungsebene des Unternehmens. Sie setzt die Grundsatzentscheidungen des Top-Managements um und trifft Entscheidungen für ihren zuständigen Bereich. (Stiller, 2023)

Die wichtigsten Ergebnisse und Aussagen der Interviews werden im Folgenden zusammengefasst. Dabei werden Schlüsselaussagen, Themen und Begriffe identifiziert, um eine Übersicht über die wichtigsten Aspekte der Interviews zu erhalten. Die Ergebnissicherung der Experteninterviews ist ein wichtiger Schritt, um sicherzustellen, dass die gewonnenen Erkenntnisse konsistent und verlässlich sind.

Die Ergebnissicherung dient dazu, die gewonnenen Erkenntnisse aus den Interviews zu sichern und somit eine aussagekräftige und belastbare Analyse zu ermöglichen. Dabei geht es insbesondere darum, die Aussagen der Interviewpartner in einer systematischen und nachvollziehbaren Art und Weise zu dokumentieren und zu interpretieren. (Misoch, 2019, 281f.)

Im Rahmen der Untersuchung wurden Fragestellungen bezüglich des interkulturellen Profils der Unternehmen formuliert. Die Ergebnisse der nicht repräsentativen Untersuchung haben zum Ziel, einen zentralen Aspekt – die interkulturelle Kommunikation – innerhalb der Unternehmenskultur zu beleuchten:

Alle befragten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der drei Unternehmen konnten überzeugend darstellen, dass ihre Arbeitgeber ihrem Anspruch gerecht werden, ethnische Vielfalt in den unterschiedlichen Teams und Abteilungen zu gewährleisten. Die befragten Personen haben in diesem Zusammenhang auf die jeweiligen Unternehmensphilosophien verwiesen, die sich in den von den Unternehmen veröffentlichten Leitbildern niederschlagen. Die Ergebnisse der Gespräche haben Einblicke in die Unternehmensidentität (Corporate Identity) gewährt und erkennen lassen, dass die unternehmerische Selbstverpflichtung auf einem Konzept interkultureller Orientierung beruht. Dies bedeutet, dass die genannten Firmen darauf bedacht sind, ein multiethnisches Personal auf den unterschiedlichen Betriebsebenen einzusetzen, um ihre Diversität zu fördern.

Die Mitarbeiterteams der Unternehmen setzten sich aus einer multikulturellen Belegschaft zusammen. Während sich die Mitarbeiterschaft von Unternehmen A aus Personen zusammensetzt, die über einen unterschiedlichen kulturellen Hintergrund verfügen und in Deutschland sozialisiert worden sind, dominiert bei Unternehmen B und C der Anteil der aus unterschiedlichen Ländern stammenden Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die in ihren Herkunftsländern sozialisiert worden sind. Dies ist auch der Grund, weshalb sich die englische Sprache bei Unternehmen B und C als Verkehrssprache durchgesetzt hat.

In allen drei Unternehmen lassen sich kulturbedingte Konflikte erkennen. Sie kommen in Spannungen, Missverständnissen oder unterschiedlichen Deutungen von Wirklichkeit zum Ausdruck. Dabei ist auffällig, dass die kommunikativen Probleme bei Unternehmen A der Tatsache geschuldet sind, dass Unternehmen A in erster Linie Kooperationen mit Produktionspartnern im Ausland pflegt. Die virtuelle Kommunikation erschwert es, die kulturellen Dimensionen der jeweiligen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wechselseitig einzuschätzen und zu deuten. Dies kann zu Aversionen, Ressentiments und zu einer Bestätigung von Vorurteilen führen, die die Kooperation nachhaltig beeinflussen kann.

Die Belegschaft bei Unternehmen B und C arbeitet demgegenüber eng mit ihren Mandanten und Mandantinnen, Partnern und Partnerinnen zusammen. Bei den Gesprächen von Angesicht zu Angesicht können kulturelle Differenzen unmittelbar erkannt, thematisiert und ggf. überbrückt werden.

Im Rahmen dieser Untersuchung konnte festgestellt werden, dass interkulturelle Trainings ausschließlich zum Tragen kommen, wenn Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Ausland eingesetzt werden sollen, wenn es zu kulturell begründeten Konflikten innerhalb der Teams kommt oder zur Stabilisierung standardisierter Maßnahmen innerhalb der betrieblichen Organisationsentwicklung. Bei allen drei genannten Organisationen sind interkulturelle Trainings nicht als Strukturmerkmal in die Arbeitsabläufe und den Prozess der Teambildung eingelassen. Zudem fällt auf, dass die untersuchten Unternehmen externe Dienstleister damit beauftragen, reaktive interkulturelle Maßnahmen wie Trainings und Mediationen anzubieten. Hausinterne Konfliktlösungsangebote sind bei keinem der Unternehmen vorhanden.

All dies hat zur Folge, dass die multikulturell zusammengesetzten Teams nur sporadisch mit den in dieser Arbeit aufgeführten Anforderungen und Herausforderungen konfrontiert werden. Auf diese Art und Weise werden zwar gravierende interkulturelle Irritationen vermieden, gleichzeitig wird jedoch eine Verankerung interkultureller Denk- und Handlungsmuster im betrieblichen Alltag verhindert.

Folgende Lernziele der interkulturellen Trainings wurden von den Gesprächspartnern und -partnerinnen als wünschenswert benannt: Sensibilisierung für kulturelle Unterschiede, Verständnis für interkulturelle Kommunikation, Vermeidung von kulturellen Missverständnissen, Entwicklung von interkultureller Kompetenz, Steigerung der interkulturellen Empathie und Entwicklung einer globalen Denkweise.

Aus den erwähnten Aussagen wird erkennbar, dass die Führungsebenen der drei Unternehmen einen hohen Grad an Bewusstsein für die notwendigen Schritte zur Etablierung reibungsarmer interkultureller Kommunikationsprozesse beweisen. Sie verfügen darüber hinaus über das Wissen, dass in einer globalisierten Welt ihre Unternehmen international und multikulturell aufgestellt sein müssen.

Der Übergang von unternehmensphilosophischen Überzeugungen in eine interkulturelle unternehmerische Praxis erfordert präzise Handlungsperspektiven. Diese werden im abschließenden Kapitel in Form von Handlungsempfehlungen vorgestellt und mit einem Ausblick auf Konsequenzen einer Umsetzung der hier nahegelegten Optionen abgerundet.

Handlungsempfehlungen und Ausblick

Ausgehend von der Bedeutung und Notwendigkeit interkultureller Trainings für die internationalen Wirtschaftsunternehmen wurden im Rahmen der vorliegenden Arbeit kulturelle und interkulturelle Prozesse und Fallstricke beleuchtet. Die Voraussetzung einer im weitesten Sinne zielführenden Unternehmensstrategie eines international und multikulturell aufgestellten Unternehmens muss sein, infrastrukturelle Voraussetzungen zur Verfügung zu stellen, die die Umsetzung der selbstgestellten Ziele ermöglicht. Hierzu ist es notwendig, sich auf allen betrieblichen Ebenen eine multikulturelle und internationale Perspektive nach innen hin anzueignen und nach außen hin zu vermitteln (Treibel, 1999, 17f.).

Durch die rasanten Entwicklungen moderner Transport- und Kommunikationstechnologien nehmen interkulturelle Begegnungen weltweit ständig zu (Eppenstein, 2003, S. 234). So sehr dieser Prozess heute irreversibel zu sein scheint, so ist er immer noch mit Irritationen, Missverständnissen und Kränkungen verbunden. In diesem Zusammenhang wurde der Begriff „Kulturschock“ angeführt (siehe Kap. 3.3), der die Anpassungsbelastungen in Anbetracht fremdkultureller Verhaltens- und Reaktionsweisen treffend beschreibt. Die psychischen und sozialen Auswirkungen eines Kulturschocks sind abhängig vom Grad der Distanz zwischen der eigenen und der fremden Kultur. Die meisten wirtschaftlichen Unternehmen haben im Rahmen ihrer Internationalisierung die Erfahrung machen müssen, wie kulturelle Fremdheit die Mitarbeiterschaft im In- und im Ausland überfordert. Zugleich ist die Existenz der meisten produzierenden Betriebe von einer stabilen Infrastruktur abhängig, die auf verlässlichen, weil berechenbaren Kommunikationsmustern basiert. (Hofstede et al., 2017, S. 432–440)

Die meisten international tätigen Unternehmen haben in den letzten Jahren die Relevanz der interkulturellen Ausrichtung für ihre Unternehmensidentität verstanden und dementsprechende Vorkehrungen getroffen, die zielführende Investitionen in unterschiedlichen nationalen und kulturellen Kontexten ermöglichen. Zugleich ist den Unternehmen bewusst geworden, dass dieser Prozess keineswegs vorübergehender Natur ist, sondern strukturelle Entscheidungen verlangt. Dazu gehört als Querschnittsaufgabe die Auseinandersetzung mit dem „kulturell Anderen“, mit unbekannten Weltwahrnehmungen sowie mit nicht vertrauten biografischen Narrativen. Es versteht sich in diesem Zusammenhang von selbst, dass es notwendig ist, ein divers zusammengesetztes und multinationales Team im Betrieb zu etablieren. Hierbei ist es geboten, in zahlreichen Sektoren des Unternehmens ein Umdenken in Haltung und Einstellung zu erwirken. Fort- und Weiterbildungen unterstützen diesen Prozess und ermöglichen den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen eine selbstkritische Auseinandersetzung mit ihren eigenen Vorannahmen und Ressentiments. Mitarbeitende sollten im Rahmen solcher Lernprozesse erfahren, dass ein neugieriger Zugang auf fremde Lebenswelten den eigenen Horizont erweitert, Verständnis für andere oder unbekannte Perspektiven eröffnet und Ängste vor Fremdheit reduziert. (Erll & Gymnich, 2008, S. 77–90)

Bei dieser Bereitschaft, Multikulturalität als Aufgabe nachzukommen, kann erwartet werden, dass Bedingungen vorherrschen, die es der Belegschaft ermöglichen, interkulturelle Kommunikation einzuüben. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen können davon ausgehen, dass sie im Feld der interkulturellen Kommunikation und Handlungspraxis geschult werden, da sie über unterschiedliche Erfahrungen in diesem Bereich verfügen (Thomas, 2022, S. 227–252).

Unternehmen, die nur reaktiv interkulturellen Spannungen und Kommunikationsabbrüchen begegnen, sind nicht in der Lage, innerhalb und außerhalb des Betriebs verlässliche interkulturelle Kommunikationsabläufe zu sichern. Durch die fehlende Aneignung interkultureller Haltungen und Verhaltensweisen seitens der Belegschaft werden notwendige Standards zur Durchsetzung interkultureller Maßstäbe nicht oder nur teilweise erreicht. Zwar funktionieren Unternehmen mit einer eingeschränkt interkulturell ausgebildeten Belegschaft, doch müssen sie, um die vielfältigen globalisierungsbedingten Herausforderungen zu bewältigen, ein durchgängiges, transparentes und überprüfbares Konzept interkulturellen Denkens, Handelns und Planens etablieren. (Bruhn, 2019, 204f.)

Um dieses Konzept umsetzen zu können, bedarf es der Einführung einiger struktureller Maßnahmen, die im Folgenden in Form von „Best-Practice“ Impulsen skizziert werden:

Das internationale Wirtschaftsunternehmen fällt die grundsätzliche Entscheidung, den Betrieb kulturell divers aufzustellen und multikulturelle Teams zu bilden.
Bei Neueinstellungen und bei der Bildung von Arbeitsgruppen werden teambildende Maßnahmen durchgeführt, die interkulturelle Trainings beinhalten.
Das Unternehmen verpflichtet sich, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als Mediatoren und Mediatorinnen hausintern auszubilden. Jedes Team verfügt über ein solches Mitglied, das seine Mediationskompetenzen im Falle interkultureller Spannungen und Missverständnisse einsetzt.

Vor dem Hintergrund der theoretischen Überlegungen im Hinblick auf die interkulturellen Trainings (siehe Kap. 5.2 – 5.4) finden in einem international aufgestellten Unternehmen mit einer multikulturellen Belegschaft – je nach Bedarf – folgende Trainings regelmäßig statt:

Kulturübergreifende-informatorische Trainings – zielen auf eine erhöhte Aufmerksamkeit für Probleme ab, die in interkulturellen Kommunikationssituationen entstehen können.
Kulturspezifisch-informatorische Trainings – legen das Augenmerk auf die Vermittlung von landeskundlichen Fakten, Informationen und kulturellen Daten, die sich auf eine bestimmte Kultur beziehen.
Kulturübergreifende-interaktionsorientierte Trainings – sind erfahrungsorientiert und wollen Fremdheit im generellen interkulturellen Kontext durch Simulationen und Rollenspiele nachvollziehbar machen. Hierbei ist ein interkultureller Perspektivwechsel intendiert.
Kulturspezifisch-interaktionsorientierte Trainings – sind erfahrungsorientiert und beziehen sich bei Simulationen und Rollenspielen auf reale Kulturen und konkrete Situationen. Hierbei wird handlungsrelevantes Wissen über die jeweils fremde Kultur vermittelt und erlernt.
Interkulturelle Mediation – wird durch einen neutralen Mediator, der bei offenen oder verdeckten Konflikten in multikulturellen Teams interveniert, als „Konfliktmanager“ eingesetzt.
Interkulturelles Coaching – dient der Betreuung multikultureller Teams, mit dem Ziel, die eigenen kulturellen Muster zu reflektieren und Synergiepotenziale nutzbar zu machen.

(Lüsebrink, 2016, S. 84–90)

Sofern diese Impulse gleichermaßen die Unternehmensphilosophie wie auch die Arbeitsabläufe der Unternehmen prägen, werden die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in einen Prozess einbezogen, der sie kognitiv, affektiv und verhaltensbezogen befähigt, sich mit der multikulturellen Organisation zu identifizieren und ihre Ziele zu vertreten. Eine professionelle Begleitung der Belegschaft, deren Schwerpunkt es ist, die Vertiefung und Ausweitung der interkulturellen Kompetenz der Mitarbeitenden zu fördern und interkulturelle Konflikte zu moderieren, dient der Stabilisierung der Organisation. Dieser Prozess trägt dazu bei, dass neben der internationalen Verankerung des Unternehmens auch die interkulturelle Kommunikation innerhalb des Unternehmens eine qualitativ veränderte Ausrichtung erfährt. Dies hat zur Folge, dass das Unternehmen auf vielfältige interkulturelle Herausforderungen im In- und Ausland vorbereitet ist.

Wenn diese Vorgaben realisiert werden, steht dem wirtschaftlichen Wachstum eines international agierenden Unternehmens nichts im Wege. Es liegen zahlreiche unternehmerische Erfolgsgeschichten vor, die belegen, dass die interkulturelle Öffnung ein bewährtes und tragendes Fundament für eine erfolgreiche wirtschaftliche Expansion darstellt (Dewar & Doucette, 2018; Kiepenheuer-Drechsler & Schönefeld, 2015, 8f.).

Zur Vertiefung des Themas und zu einer Perspektiverweiterung sei an dieser Stelle empfohlen, Aspekte und Argumente der Intersektionalitätsdebatte aufzunehmen, um somit ein erweitertes Verständnis für die Entstehung von Konflikten in internationalen Unternehmen zu erlangen. Intersektionalität ist ein Konzept, das die Wechselwirkung verschiedener Diskriminierungsformen berücksichtigt, die Menschen aufgrund ihrer Zugehörigkeit zu mehreren sozialen und kulturellen Gruppen erfahren können (Janssen, 2022). Zudem sollte der Frage nachgegangen werden, wie die Einbeziehung von Erkenntnissen der Forschung zu Diversität und Diversitätsmanagement in die Trainingskonzepte vorgenommen werden kann.

Die hier beschriebenen interkulturellen und internationalen Anregungen sind auch von politischen und juristischen Entscheidungen und Bedingungen abhängig. Dieser Aspekt ist wohl bekannt, findet jedoch in der vorliegenden Arbeit keine Berücksichtigung.