4. Leadership

Abgrenzung: Management, Führung und Leadership

Im vorangegangenen Kapitel wurde der Begriff „Management“ definiert und seine zentrale Rolle bei der Organisation und Steuerung von Unternehmen skizziert. Mit Blick auf die moderne Arbeitswelt rückt jedoch ein weiterer Begriff in den Vordergrund: „Leadership“. Beide Begriffe prägen die Strukturen und Prozesse in Unternehmen, sind aber weder synonym noch einfach voneinander zu trennen.

Der folgende Abschnitt widmet sich der Abgrenzung dieser beiden zentralen Führungsansätze und rückt dabei den Begriff „Leadership“ ins Zentrum der Betrachtung. Ziel ist es, ein klares Verständnis für die Besonderheiten dieses Begriffs zu schaffen und seine Bedeutung im Kontext moderner Unternehmensführung zu beleuchten. Dabei werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede zum Management betrachtet, um die jeweiligen Rollen und Anforderungen dieser Ansätze besser einordnen zu können.

„Leadership“ lässt sich wörtlich mit „Führung“ übersetzen, wobei eine einheitliche Definition bislang fehlt und eine klare Abgrenzung zum Management nicht immer gegeben ist. Führung kann formal als „durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele“ definiert werden (Nissen, 2016). In der öffentlichen Diskussion fungiert der Begriff „Leadership“ mittlerweile als Sinnbild für die Hinwendung zu einem neuen Führungsverständnis, das sich von traditionellen Ansätzen abkehrt (vgl. Teichmann & Hüning, 2018, S. 34).

In der Unternehmenspraxis richtet sich der Fokus von Leadership auf die institutionelle Führung von Mitarbeitenden und umfasst vor allem „personen-, verhaltens-, eigenschafts-, interaktions- und motivationsorientierte Aufgaben“, wie sie im klassischen Verständnis auch dem Management zugeschrieben werden (FAZ Bildungsmarkt, 2021). Der in Kapitel 2.3 erwähnte „Future of Jobs Report 2025“ zeigt darüber hinaus, welche Kernkompetenzen (engl.: Core Skills) künftig entscheidend für den Erfolg von Arbeitskräften sein werden. Neben analytischem Denken und Resilienz rückt dabei besonders die Leadership-Kompetenz und die soziale Einflussnahme (engl.: Social Influence) in den Vordergrund: 61 % der befragten Unternehmen betrachten Leadership als Kernqualifikationen für ihre Belegschaft. (Vgl. World Economic Forum, 2025, S. 35–36)

Sie beziehen sich auf die Erfahrung, dass sich Leadership auf die Strukturen, Prozessabläufe und Strategien von Unternehmen auswirkt. Leadership zielt auf die Erneuerung und Veränderung des Unternehmens ab. Dieses Leadership-Konzept basiert auf der Erkenntnis, dass der dauerhafte Erfolg eines Unternehmens einen stetigen Wandel erfordert (vgl. Creusen et al., 2017, S. 183).

Aus diesem allgemeinen Führungsverständnis lässt sich ein Profil herausarbeiten, das einen Leader von bloßen Funktions- und Managementrollen abhebt. Er überzeugt durch seine individuellen Persönlichkeitsmerkmale sowie seine Fähigkeit, seine Kompetenzen zu erweitern. Eine Führungskraft sollte in der Lage sein, durch die eigene Haltung zu innovativen Ideen die Belegschaft zu inspirieren (vgl. Sass, 2023, S. 32).

Während sich Leader durch visionäres Denken auszeichnen, konzentrieren sich die Aufgabenfelder von Managern auf analytische, konzeptionelle und strategische Herausforderungen. Beiden ist gemeinsam, die Wertschöpfung des Unternehmens zu steigern. (Vgl. Lippold, 2021, S. 19)

Leadership ist durch die Bereitschaft gekennzeichnet, unkonventionelle Ansätze zu verfolgen, Mitarbeitende aktiv in Entscheidungsprozesse einzubinden, Diversität als Stärke zu nutzen und Innovationen als Chancen wahrzunehmen (vgl. Creusen et al., 2017, S. 107; Kollmann, 2022, S. 72). Obgleich sie unterschiedlichen Ausrichtungen folgen, bedingen sich Leadership und Management gegenseitig und bilden in ihrer Zusammenarbeit eine Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens.

Bereits 1990 stellte der Harvard-Professor John P. Kotter eine Gegenüberstellung der beiden Führungsansätze „Management“ und „Leadership“ vor. In seiner Analyse ordnet er dem Management Aspekte wie Planung und Budgetierung, Organisation und Personaleinsatz, Controlling sowie Problemlösung zu. (Vgl. Kotter, 1990, S. 3–8) Management befasst sich demzufolge mit der Optimierung des Ist-Zustandes und der Lösung gegenwärtiger Probleme (vgl. Creusen et al., 2017, S. 183).

Mit dem Begriff „Leadership“ verbindet sich die Motivation von Mitarbeitenden sowie die Anregung zu innovativen Ideen. Kotter weist darauf hin, dass die Anwendung der beiden Ansätze – jeweils für sich allein genommen – zu divergierenden Resultaten führt. Management gewährleistet Stabilität und Konstanz, während Leadership Veränderung und Wandel ermöglicht. (Vgl. Kotter, 1990, S. 3–8)

„Management is about coping with complexity. Leadership by contrast is about coping with change.” (Kotter, 2012, S. 22)

Leadership wird von Kotter als ein dynamischer Prozess begriffen, der innerhalb eines Unternehmens eine Vielzahl von Führungshandlungen initiiert. Anhand von Praxisbeispielen aus Unternehmen wie NCR, American Express und SAS veranschaulicht Kotter, dass Leadership nicht nur zur Stabilisierung von Organisationen beiträgt, sondern auch einen wesentlichen Faktor für kontinuierlichen Fortschritt und Innovation darstellt. (Vgl. Kotter, 1990, S. 19–24)

Darüber hinaus macht er auf eine zentrale Problematik aufmerksam: Viele Unternehmen leiden unter einem Übermaß an Management und einem gleichzeitigen Mangel an Leadership, ein Phänomen, das er als „Overmanagement“ bezeichnet. Dies führt dazu, dass Unternehmen häufig über hochentwickelte Managementsysteme verfügen, jedoch selten über die notwendige Führungskompetenz, um transformative Veränderungen anzustoßen. (Vgl. Kennedy, 1998, S. 124)

Kotter betont, dass Leadership-Fähigkeiten nicht „angeboren“ sind, sondern erlernt und entwickelt werden können. Daraus lässt sich schließen, dass moderne Leadership-Programme Führungspersönlichkeiten hervorbringen sollen, die sowohl Stabilität durch Management gewährleisten als auch Wandel aktiv gestalten können. (Vgl. Kotter, 1990, S. 103)

Vor diesem Hintergrund lässt sich Leadership als ein erweitertes Managementkonzept verstehen, das über die Organisation von Prozessen hinaus, vor allem die Integration und Führung von Mitarbeitenden anstrebt. Der Erfolg von Unternehmen, die beide Ansätze integrieren, liegt in der harmonischen Ergänzung dieser Konzepte: Durch die kontinuierliche und geordnete Umsetzung von Neuerungen wird eine kontrollierte, zielgerichtete Entwicklung ermöglicht. (Vgl. Creusen et al., 2017, S. 186)

„Managers promote stability while leaders press for change and only organizations that embrace both sides of that contradiction can thrive in turbulent times.“ (Kotter, 2012, S. 23)

Damit greift auch Kotter auf das Konzept der Ambidextrie zurück und verdeutlicht, dass eine Balance zwischen Bewahren und Erneuern unerlässlich ist, um in einem dynamischen Umfeld erfolgreich zu sein.

Auf dieser Grundlage schließt sich das folgende Kapitel an, in dem der Fokus auf die Besonderheiten von „Digital Leadership“ gerichtet wird.

Von Leadership zu Digital Leadership

Während das Leadership-Ansatz die Führungspersonen und ihre Funktionen in den Mittelpunkt stellt, indem das Konzept als Summe der Leistungen einer Führungskraft in einer Organisation betrachtet wird, sei an dieser Stelle auf einen weiteren Ansatz verwiesen, der die externen Einflussfaktoren hervorhebt (vgl. Erhan et al., 2022, S. 1525). Der Führungserfolg ist demnach als „result of characteristics of the leaders and the environment“ zu verstehen (Barker, 2001, S. 474). Die Wirksamkeit von Führung bezieht sich entsprechend dieser Perspektive nicht ausschließlich auf individuelle Kompetenzen der Führungskraft, sondern entsteht vielmehr durch das Wechselspiel aus persönlichen Eigenschaften und externen Einflussfaktoren, die gemeinsam den Gesamterfolg bestimmen.

Mit fortschreitender Digitalisierung erlangt dieses Wechselspiel eine neue Dimension, da die strategische Einbindung technologischer Entwicklungen heute als Voraussetzung für zeitgemäße Führung gilt. Entscheidungsträger in Unternehmen müssen somit verstärkt digitale Kompetenzen einbringen. Eine zentrale Erkenntnis dabei ist, dass „die IT der Strategie folgt“ (Diekmann, 2020). Dies impliziert, dass die Entwicklung und Umsetzung einer Digitalstrategie untrennbar mit dem Engagement und der Vorbildfunktion der Führungskräfte verbunden ist. Unternehmen stehen vor der Aufgabe, ihre Organisation sowie die damit verbundenen Prozesse und Arbeitsweisen konsequent an die Anforderungen der digitalen Transformation anzupassen. Dabei gilt es immer, die Herausforderungen der Vereinbarkeit von klassischer und digitaler Führung (Ambidextrie) zu beachten (s. Kap. 3.2). (Vgl. Kollmann, 2022, S. 23)

Um den beschriebenen Anforderungen zu entsprechen, benötigen Unternehmen einen Führungsansatz, der im Folgenden als „Digital Leadership“ bezeichnet wird.

Unter „Digital Leadership“ wird ein Führungsstil verstanden, der auf die Herausforderungen und Chancen der digitalen Transformation zugeschnitten ist. „Dieser besteht aus den Komponenten Digital Mindset (Wollen), Digital Skills (Können) und Digital Execution (Machen) und befähigt, digitale Prozesse, Produkte und Plattformen zu gestalten und die zugehörigen Mitarbeiter proaktiv und agil zu führen.“ (Kollmann, 2022, S. 230)

Der Bedarf an Digital Leadership entsteht aufgrund der Tatsache, dass Organisationen zunehmend dazu neigen, sich in einen digitalen Arbeitsplatz zu verwandeln und sich somit auf die sich verändernden physischen, kulturellen und digitalen Arrangements im Unternehmen beziehen (vgl. Dery et al., 2017, S. 136). Die Transformation von konventioneller zu digitaler Führung verdeutlicht somit einen paradigmatischen Wandel der Führungsaufgaben, die sich von traditionellen hin zu empathischen und kompetenzorientierten Problemlösungsansätzen verlagern (vgl. Erhan et al., 2022, S. 1525). Im Zuge dessen ist es unerlässlich, dass Führungskräfte technologische Entwicklungen verfolgen und sich das Wissen um die Veränderungen der Organisationsstrukturen aneignen. Sie sind hierbei neben ihrer klassischen Rolle als Führungskraft zusätzlich „als Moderatoren, Brückenbauer und Organisatoren der Vernetzung“ gefordert (Buhse, 2012, S. 237). Das vorgegebene Ziel besteht darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem Innovationen gefördert werden, die ihren Ausdruck in Form von Produkten, Dienstleistungen, Geschäftsmodellen und Wertschöpfungssystemen finden und schließlich die Investitionen amortisieren (vgl. Dörr et al., 2018, S. 42).

Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, die Grundlagen des Konzepts des Digital Leadership zur Kenntnis zu nehmen und die zugehörigen zentralen Fragen und Lernziele nachzuvollziehen.

Abbildung 4 gibt einen Überblick über die wesentlichen Dimensionen eines umfassenden Digital-Leadership-Ansatzes und verdeutlicht anhand ausgewählter Beispiele, wie Führungskräfte die digitale Transformation in ihren Verantwortungsbereichen gezielt vorantreiben können.

Die dargestellten Dimensionen – Führen im Netzwerk, Führen auf Distanz, Gesunde Führung, Wir statt Ich-Kultur und Führen in Innovationsprozessen – umreißen zeitgemäße Leitungsaufgaben. Insbesondere die Formulierung und Reflexion zentraler Fragen und Lernziele tragen dazu bei, diese Aufgaben systematisch zu erfassen und die Notwendigkeit zu erkennen, sie für die Praxis zu operationalisieren. Durch die Bestimmung jener Aspekte, die es auf organisatorischer und kultureller Ebene zu entwickeln gilt, entsteht ein Orientierungsrahmen, der sowohl die erforderlichen Kompetenzen als auch die geeigneten Strategien zur Implementierung neuer Technologien und Arbeitsweisen definiert. Auf diese Weise gelingt es, die in der Abbildung skizzierten Elemente nicht als losgelöste Einzelkomponenten, sondern als miteinander vernetzte Faktoren einer umfassenden und nachhaltigen Transformationsdynamik zu begreifen.

Auf diesen Erkenntnissen aufbauend werden sowohl die theoretischen Grundlagen als auch die praktische Umsetzbarkeit von Digital Leadership beleuchtet. Dabei rückt insbesondere die Frage in den Vordergrund, welche neuen Kompetenzprofile und Mindsets Führungskräfte in der digitalen Transformation benötigen (vgl. Kollmann, 2022, S. 230). Folglich geht es nicht allein um die Beherrschung digitaler Werkzeuge, sondern vielmehr um die Fähigkeit, dynamische Führungsmodelle zu etablieren, das notwendige Fachwissen kontinuierlich zu erweitern und das eigene Rollenverständnis kritisch zu reflektieren (vgl. Diekmann, 2020).

Digital Leader: Kompetenzen, Qualifikationen und Persönlichkeitsdimensionen

Das folgende Kapitel befasst sich mit der Frage, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit das Konzept des Digital Leadership praktisch umgesetzt werden kann. Dafür ist es zunächst erforderlich zu verstehen, was einen Digital Leader auszeichnet und welche Kompetenzen er besitzt bzw. entwickeln sollte (Voraussetzungsebene), um eine erfolgreiche Strategie im Zeitalter der digitalen Transformation zu implementieren (Umsetzungsebene) (vgl. Kollmann, 2022, S. 36).

Insbesondere in traditionell geführten Unternehmen, aber auch in Start-ups, lässt sich die digitale Transformation nicht auf allen Ebenen abrupt vollziehen. Folglich müssen Unternehmensverantwortliche beurteilen und bestimmen, in welchen Bereichen eine disruptive Veränderung sinnvoll und erforderlich ist und in welchen eine inkrementelle Weiterentwicklung von laufenden Prozessen erfolgen sollte. Dafür werden Digital Leader benötigt, die sowohl ein entsprechendes Mindset (Wollen) als auch die Fähigkeit (Können) besitzen, die es ihnen erlauben, sowohl „analog“ als auch „digital“ zu priorisieren, zu strukturieren und flexibel zu agieren. Im Sinne der Ambidextrie sollten sie demnach beidhändig führen (Machen). (Vgl. Dörr et al., 2018, S. 49; Kollmann, 2022, S. 230) Erst wenn diese Dimensionen (s. Abb. 5) vollständig berücksichtigt werden, ist der Handlungsrahmen des Digital Leader umrissen, aus dem sich Kompetenzen, Qualifikationen und Persönlichkeitsdimensionen ableiten lassen.

Ein idealtypischer Digital Leader zeichnet sich durch die Beherrschung der drei Kernelemente des in Abbildung 5 abgebildeten Handlungsrahmens aus: Digital Mindset, Digital Skills und Digital Execution. Der Erfolg der digitalen Transformation und Innovation, sei es in der Industrie, im Mittelstand oder bei Start-ups, hängt davon ab, dass alle drei Aspekte gleichermaßen berücksichtigt werden und effektiv ineinandergreifen.

Ein digitales Selbstverständnis kann nur dann als nachhaltig gelten, wenn der grundsätzliche Wunsch nach Veränderung im Denken verankert ist. Der entscheidende Ausgangspunkt ist dementsprechend das Wollen, denn das Digital Mindset bildet die Grundlage für ein funktionierendes Konzept des Digital Leadership. Ein digitales Mindset setzt bestimmte, langfristig veränderbare Persönlichkeitseigenschaften voraus, die einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg der Transformation haben (vgl. Knorr, 2024, S. 33). Dabei ist es wünschenswert, sich aus eigenem Antrieb auf digitale Neuerungen einzulassen, anstatt von externen Wettbewerbsfaktoren zu einem solchen Handeln gedrängt zu werden. Fehlt hingegen diese innere Bereitschaft, verkümmern viele vermeintliche Digitalisierungsoffensiven zu einer reinen IT-Automatisierung, die bestehende Prozesse zwar effizienter gestalten kann, letztlich jedoch bloß inkrementelle und keine wirklich disruptiven Fortschritte hervorbringt. (Vgl. Kollmann, 2022, S. IV)

Digital Mindset

Das Konzept des „Digital Mindset“ kann primär in Innovationsbereitschaft und in Change- und Lernbereitschaft unterteilt werden, wobei Innovationsbereitschaft die Offenheit für neue Technologien und Ideen betont, während Change- und Lernbereitschaft das kontinuierliche Anpassen an sich wandelnde Anforderungen und das aktive Aneignen neuerer Wissensbestände hervorhebt (vgl. Knorr, 2024, S. 35).

Vor diesem Hintergrund können folgende Kompetenzen, Qualifikationen und Persönlichkeitsdimensionen abgeleitet werden (s. Tab. 4).

Tabelle 4: Ausdifferenzierung von Digital Mindset

Digital Skills

Digital Leader sollten auch über die erforderlichen digitalen Kompetenzen verfügen (Digital Skills), um Digitalisierungsstrategien zu entwickeln und deren Umsetzung im Unternehmen zu gewährleisten. Dabei sind die damit einhergehenden digitalen Transformationen nicht mit einem einfachen „Knopfdruck“ in einem IT-System auszulösen (vgl. Kollmann, 2022, S. IX–X). Vielmehr bedarf es einer digitalen Denkweise in der Unternehmensführung, die fundiertes Wissen und praktisches Know-how in Bezug auf digitale Geschäftsmodelle, -prozesse und Führungsansätze umfasst. Digital Skills basieren auf den Grundlagen wirtschaftswissenschaftlicher Erkenntnisse und bilden daher eine unverzichtbare Basis für das Aufgabenfeld eines Digital Leader (vgl. Kollmann, 2022, S. X). Zu den klassischen Führungskompetenzen zählen weiterhin Kenntnisse in der Anwendung digitaler Technologien, etwa die Nutzung digitaler Tools zur Entscheidungsfindung, sowie digitale Verhaltensweisen, wie der routinierte Einsatz entsprechender Software im Arbeitsalltag (vgl. Kollmann, 2022, S. 40).

Führung im digitalen Zeitalter erfordert zudem die Weiterentwicklung spezifischer digitaler Kompetenzen, die als SMAC-Fertigkeiten bezeichnet werden (vgl. Crummenerl & Seebode, 2016, S. 174–175). Diese umfassen die folgenden Bereiche: Social, Mobile, Analytical und Creative.

Tabelle 5: SMAC-Fertigkeiten

• Soziale Fähigkeiten (Social) sind für die Zusammenarbeit, Co-Creation und den Austausch in der digitalen Arbeitswelt von Relevanz. Führungskräfte müssen nicht nur den Umgang mit sozialen Netzwerken, Crowdsourcing und Communitymanagement verstehen und aktiv nutzen, sondern auch ihre Mitarbeitenden darin fördern, diese Kompetenzen zu entwickeln, auszubauen und in den Arbeitsalltag zu integrieren.
• Mobile Fähigkeiten (Mobile) sind für die Nutzung neuer Tools und Plattformen sowie für die Pflege und den Betrieb digitaler Systeme unverzichtbar. Führungskräfte sind gefordert, nicht nur ihre eigenen mobilen Kompetenzen zu stärken, sondern auch die ihrer Mitarbeitenden, um gemeinsam innovative Lösungen voranzutreiben. Die Veränderungen in der Kommunikationslandschaft, insbesondere durch die breite Nutzung sozialer Medien, spielen dabei eine zentrale Rolle. Dies betrifft sowohl interne Plattformen zur Zusammenarbeit als auch die externe Kommunikation mit Stakeholdern. Führungskräfte müssen die Funktionsweise und Wirkung sozialer Medien verstehen und die relevanten Kanäle gezielt im geschäftlichen Kontext einsetzen können.
• Analytische Fähigkeiten (Analytical) sind eine Voraussetzung, um die Herausforderungen der datengetriebenen Arbeitswelt zu bewältigen. Führungskräfte sind dafür verantwortlich, sicherzustellen, dass ihre Mitarbeitenden über ausgeprägte analytische Kompetenzen verfügen und in der Lage sind, moderne Techniken und Methoden der Datenanalyse anzuwenden. Ebenso müssen sie befähigt werden, aus den gewonnenen Daten die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und diese in den Unternehmenskontext einzubringen.
• Kreativität (Creative) kann ein Faktor für den unternehmerischen Erfolg sein, insbesondere im Hinblick auf die Entwicklung kundenorientierter Produkte. Führungskräfte im digitalen Wandel müssen in der Lage sein, aus der Perspektive der Kundinnen und Kunden zu denken sowie deren Erfahrung nachzuvollziehen und zu bewerten.

(vgl. Dörr et al., 2018, S. 51)

Die SMAC-Fertigkeiten fügen sich in das Profil eines idealtypischen Digital Leader, indem sie die notwendigen und erwünschten Fähigkeiten explizit aufnehmen und differenzieren. Digital Skills können demnach in die Bereiche Technologisches Verständnis und Datenkompetenz sowie Agiles Projektmanagement und Digitale Tools untergliedert werden. Der erste Bereich umfasst Fähigkeiten, die darauf abzielen, technologische Grundlagen zu verstehen, Daten effektiv zu analysieren und verantwortungsvoll mit ihnen umzugehen. Der zweite Bereich konzentriert sich auf die Anwendung moderner Arbeitsmethoden und digitaler Werkzeuge, um Zusammenarbeit, Kommunikation und Projektsteuerung zu gestalten.

Auch aus diesen Bereichen lassen sich nachstehende Kompetenzen, Qualifikationen und Persönlichkeitsdimensionen ableiten (s. Tab. 6).

Tabelle 6: Ausdifferenzierung von Digital Skills

Digital Execution

Um im Rahmen der digitalen Transformation erfolgreich zu agieren, müssen Digital Leader Maßnahmen ergreifen, die sich auf die operative Umsetzungsebene, Digital Execution, beziehen. Dabei fallen insbesondere die Aspekte Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und Kundenzentriertheit ins Gewicht. Digital Leader sollten in jeder Situation und in jedem Arbeitsfeld professionell agieren und reagieren. (Vgl. Fischer, 2016)

Digital Execution gliedert sich in die Bereiche Umsetzungskraft und Ergebnisorientierung, Vernetzung und Moderationskompetenz sowie administrative, adaptive und ermöglichende Führung. Im Fokus steht dabei die Fähigkeit, klare Ziele zu definieren, Prioritäten zu setzen und diese konsequent in Maßnahmen umzusetzen. Digital Leader sollten ergebnisorientiert und verantwortungsbewusst handeln. Ebenso bedeutend ist die Kompetenz, Zusammenarbeit und Kommunikation, sowohl intern als auch extern zu fördern. Darüber hinaus umfasst das Konzept der Digital Execution eine unterstützende Führung, die innovative Ansätze fördert, sich an dynamische Anforderungen anpasst und Mitarbeitende gezielt dabei unterstützt, ihr Potenzial zu entfalten.

Vor diesem Hintergrund lassen sich die nachfolgenden Kompetenzen, Qualifikationen und Persönlichkeitsdimensionen benennen (s. Tab. 7).

Tabelle 7: Ausdifferenzierung von Digital Execution

Die hier vorgestellten Überlegungen und Konzepte betonen die besonderen Qualifikationen eines Digital Leader in den unterschiedlichen Arbeitsbereichen. Die detaillierte und differenzierte Betrachtung der beruflichen Felder eines Digital Leader dient der Ermöglichung einer präzisen Auswahl einer Führungspersönlichkeit mit fachlichen Kompetenzen und Führungsqualitäten. Die Unterteilung des Handlungsrahmens in drei Bereiche, spiegelt die Sphären wider, die sich mit Erwartungen an eine herausgehobene Rolle in Unternehmen einstellt. Dieser Handlungsrahmen eröffnet Optionen eines dynamischen Lernprozesses, der den Digital Leader in die Lage versetzt, auf interne und externe Herausforderungen, Probleme und Chancen angemessen zu reagieren.

Vor diesem Hintergrund wird im Folgenden das Augenmerk auf die umfassenden Aufgaben eines Digital Leader gelenkt, der in der Rolle des idealtypischen Digital Leader als „Homo dux perfectus“ beschrieben wird.

Digital Leader als Idealtypus: „Homo dux perfectus“

Moderne ökonomische Theorien basieren zumeist auf dem Modell des Homo oeconomicus, das ursprünglich zur Analyse von Marktprozessen entwickelt und später auf andere zwischenmenschliche Interaktionen übertragen wurde. Wie die Bundeszentrale für politische Bildung (bpb) beschreibt, handelt es sich dabei um eine „Modellvorstellung der Wirtschaftstheorie eines idealen, ausschließlich nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten denkenden und handelnden Menschen“. Gemäß dieser Konzeption „kennt der Homo oeconomicus nur ökonomische Ziele und ist besonders durch Eigenschaften wie rationales Verhalten, das Streben nach größtmöglichem Nutzen (Nutzenmaximierung)“ gekennzeichnet. Hinzu kommt die „vollständige Kenntnis seiner wirtschaftlichen Entscheidungsmöglichkeiten und deren Folgen“ sowie eine „vollkommene Information über alle Märkte und Eigenschaften sämtlicher Güter (vollständige Markttransparenz)“. Auf diese Weise dient das Ideal in der Theorie dazu, „elementare wirtschaftliche Zusammenhänge […] durchsichtig und ohne praktische Unzulänglichkeiten beschreiben zu können“ (Bundeszentrale für politische Bildung, 2016).

Im Kern stellt dieses idealtypische Konstrukt einen Akteur dar, der allein ökonomische Ziele verfolgt, rational handelt, seinen Nutzen maximiert und auf perfekte Informationen zurückgreifen kann.

Dies bedenkend wird in dieser Arbeit ein konzeptioneller Idealtypus entwickelt. Der „Homo dux perfectus“ greift das Prinzip des Homo oeconomicus auf und erweitert es um die Dimensionen Mindset, Skills und Execution, die im vorangegangenen Kapitel als Handlungsrahmen für den Digital Leader vorgestellt wurden. Die problematischen Defizite des Homo oeconomicus, etwa seine einseitige Fixierung auf Nutzenmaximierung und das Vernachlässigen von Kreativität und Kommunikation, werden im Konzept des „Homo dux perfectus“ bewusst aufgegriffen und durch eine integrierte Sichtweise auf menschliches Verhalten ergänzt. Damit geht dieser Idealtypus über die rein rational-ökonomische Perspektive hinaus und berücksichtigt Aspekte wie Lernfähigkeit, Empathie, emotionale Intelligenz und soziale Verantwortung. Mit Hilfe der drei Dimensionen des Handlungsrahmens wird der Digital Leader als ganzheitlich wirkende Führungspersönlichkeit verstanden. Der „Homo dux perfectus“, zu Deutsch „der perfekte Anführer“, vereint die aus der Fachliteratur gewonnenen und in dieser Thesis herausgearbeiteten Erkenntnisse (s. Kap. 4.3) zu einem Konzept des „perfekten“ Leader im digitalen Kontext.

Der Idealtypus „Homo dux perfectus“ dient als Bezugsrahmen, um die Anforderungen an den modernen Digital Leader zu systematisieren. Darüber hinaus bietet dieses konzeptionelle Vorbild ein Orientierungsangebot: Führungskräfte können ihre individuellen Kompetenzen und Verhaltensweisen an diesem Idealtypus messen und Handlungsfelder für ihre Weiterentwicklung ausmachen. Auf diese Weise lassen sich Defizite erkennen und korrigierende Handlungsempfehlungen einleiten.

Bewertungsraster

Ausgehend von dem Konzept des „Homo dux perfectus“ wurde im Rahmen dieser Arbeit ein tabellarisches Bewertungsraster entwickelt, das die Möglichkeit eröffnet, Kompetenzen, Qualifikationen und Persönlichkeitsdimensionen zu bewerten (s. Anhang). Dieser Selbstevaluationsbogen richtet sich an einen Kreis von Interessierten, die Auskunft darüber erhalten möchten, ob sie geeignet sind, die Funktion eines Digital Leader auszuüben. Darüber hinaus können die Resultate dieses Rasters bei Führungskräften, die bereits den Status eines Digital Leader erreicht haben, Einblicke in die eigenen Kompetenzen und deren Ausbaufähigkeit gewähren.

Durchführung

Denkbar sind unterschiedliche Szenarien, in denen die Selbstevaluation vorgenommen werden kann:

• Die individuelle Einschätzung der eigenen Fähigkeiten sowie
• die kontextabhängige Entscheidung, bei der Unternehmen, Organisationen oder Institutionen Interesse an den Resultaten der Auswertung des Rasters zeigen.

Die Durchführung der Selbstevaluation sollte unter Bedingungen stattfinden, die ein Höchstmaß an Reliabilität gewährleisten, etwa durch standardisierte Abläufe und klare, einheitliche Anweisungen für die Teilnehmenden. Zudem ist darauf zu achten, dass potenzielle Störfaktoren minimiert und die Anonymität gewahrt werden, um verlässliche und vergleichbare Ergebnisse zu erzielen.

Bewertungskriterien und Selbsteinschätzungs-Skala

Das Raster eröffnet die Möglichkeit, eine Bewertung der erwähnten Teilkompetenzen entlang einer Skala von -2 (wenig ausgeprägt) bis +2 (stark ausgeprägt) vorzunehmen (s. Tab. 8), wobei die Validität durch die Ableitung der Teilkompetenzen aus empirischen Handlungsrahmen und wissenschaftlicher Reflexion sowie durch die Berücksichtigung einschlägiger Fachliteratur gewährleistet wird (s. Kap. 4.3). Darüber hinaus wurde bei der Entwicklung des Rasters darauf geachtet, kulturelle und kontextuelle Anpassungen vorzunehmen, um sicherzustellen, dass die Bewertung in unterschiedlichen Anwendungsfeldern und Zielgruppen gleichermaßen aussagekräftig bleibt.

Tabelle 8: Bewertungsskala

Die Skala ermöglicht es, entsprechend der jeweiligen Selbstevaluation eine angemessene Punktzahl zu bestimmen, die darüber Auskunft gibt, in welchem Grad die angeführten Teilqualifikationen zutreffen. Bei diesem Verfahren ist es notwendig, jede Teilqualifikation individuell zu bewerten, sodass sich das Ergebnis durch die Addition der Punktzahlen abschließend darstellen lässt.

Klassifikation

Die Einteilung der Punktzahlbereiche basiert auf einer logischen und symmetrischen Skalierung der Bewertungsskala, die von -74 (maximale negative Ausprägung) bis +74 (maximale positive Ausprägung) reicht. Der Punktwertbereich wurde in drei Abschnitte unterteilt.

Sofern sich die errechnete Punktzahl unterhalb des Grenzwerts von 0 bewegt, kann die jeweilige Person der Gruppe 1 zugeordnet werden. Liegt die Punktzahl im Bereich zwischen 1 und 36, erfolgt die Zuordnung zur Gruppe 2. Erreicht die Punktzahl den Bereich zwischen 37 und 74, wird die jeweilige Person der Gruppe 3 zugeordnet:

• Gruppe 1 (-74 bis 0): Dieser Bereich umfasst alle negativen Werte und den neutralen Wert 0, die darauf hindeuten, dass die betrachteten Teilkompetenzen weniger oder gar nicht ausgeprägt sind.
• Gruppe 2 (1 bis 36): Hier wurden moderate positive Werte definiert, die auf eine teilweise Ausprägung der notwendigen Teilkompetenzen hindeuten. Der Schwellenwert von 36 markiert die Hälfte der maximal erreichbaren positiven Punktzahl.
• Gruppe 3 (37 bis 74): Dieser Bereich deckt die oberen 50 % der positiven Werte ab und signalisiert eine starke Ausprägung der Teilkompetenzen.

Auswertung

Die erreichte Punktzahl gibt Auskunft über die Eignung als Digital Leader im Rahmen der Selbstevaluation. Je höher die Punktzahl, desto eher eignet sich die entsprechende Person, die Funktion eines Digital Leader auszuüben.

Die folgende Tabelle 9 veranschaulicht die Unterteilung der Gruppen je nach Punktzahl sowie die sich daraus ergebende Bewertung.

Tabelle 9: Auswertungstabelle

Eine Punktzahl zwischen -74 und 0 führt zu der Erkenntnis, dass die notwendigen Kompetenzen, Qualifikationen und Persönlichkeitsdimensionen für die Funktion eines Digital Leader nicht vorhanden sind. Aus diesem Grund scheint die Ausübung einer solchen Führungsrolle als „nicht geeignet“.

Eine Punktzahl zwischen 1 und 36 gibt zu erkennen, dass die notwendigen Voraussetzungen für die Ausübung einer beruflichen Stellung als Digital Leader von Weiterbildungsmaßnahmen im digitalen Kontext abhängig sind. Zugleich kann davon ausgegangen werden, dass eine Person, die diese Punktzahl erreicht hat, für die Ausübung der Rolle eines Digital Leader „ggf. geeignet“ ist.

Eine Punktzahl zwischen 37 und 74 schließlich ist Ausdruck der Verfügung über ausgeprägte Kompetenzen zur Ausübung der Stellung als Digital Leader im Zeitalter der digitalen Transformation.

Die höchste erreichbare Punktzahl von 74 zeichnet den idealtypischen Digital Leader „Homo dux perfectus“ aus, da er alle notwendigen Bedingungen erfüllt, die zur Ausübung einer herausgehobenen Führungsaufgabe im digitalen Kontext gehören.

Konsequenzen

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, nach den Konsequenzen der Evaluation des Bewertungsrasters. Auch wenn die Unterteilung in drei unterschiedliche Kompetenzgruppen deutliche Anhaltspunkte für die Fähigkeiten des jeweiligen Personenkreises erkennen lässt, so kann festgesellt werden, dass innerhalb jeder Gruppe Personen mit abweichenden Profilen versammelt sind. Dementsprechend sollten Empfehlungen für mögliche Qualifizierungen, Weiter- und Fortbildungen individualisiert konzipiert und wahrgenommen werden.

Limitierende Faktoren

Das theoretische Konstrukt dieses „Homo dux perfectus“ findet dort seine Grenzen, wo humane, emotionale und kommunikative Irritationen und Komplikationen auftreten. Des Weiteren sind auch kognitive und persönlichkeitsabhängige Einschränkungen vorstellbar. Die hier diskutierte Figur des idealtypischen Digital Leader wird in der Regel – analog zum Homo oeconomicus – nicht aufzufinden sein. Es werden Abstriche an Erwartungshaltungen gegenüber diesem Entwurf von Führungspersonen vorgenommen werden müssen, da sie in dieser Komplexität bestenfalls als wünschenswerter Maßstab dienen können.

Das hier vorgestellte Bewertungsraster birgt gewisse limitierende Faktoren, die sowohl Einfluss auf die Auswahl der Teilqualifikationen als auch auf die Aussagekraft der Bewertung nehmen können. Dazu zählen das unternehmerische Umfeld, die berufs- und branchenspezifische Dynamik sowie die technologische und wirtschaftliche Entwicklung. Bereits die Selbsteinschätzung kann Ausdruck eines verzerrten Selbstbildes sein und zu Fehlinterpretationen führen, wodurch die Aussagekraft des Verfahrens in Teilen eingeschränkt wird.

Diese Überlegungen reflektieren die Erkenntnis, dass Chancen und Grenzen bei der belastbaren Evaluation des Bewertungsrasters nahe beieinander liegen und zu Fehleinschätzungen führen können.