3. Interkulturelle Konflikte

Ursachen und Formen interkultureller Distanzen

Nachdem der Kulturbegriff umfänglich diskutiert worden ist, um die Weltwahrnehmung von Individuen und Kollektiven zu begreifen, ist es nicht verwunderlich, dass sich Menschen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund, verschiedenen Traditionen, Religionen und Lebensformen begegnen und erkennen, wie ungleich sie sind. Diese Ungleichheit führt nicht selten zu Spannungen und Konflikten. Zum Verständnis der Entstehung und der Dynamik von interkulturellen Konflikten ist zunächst die Auseinandersetzung mit den Ursachen und Formen interkultureller Distanzen unabdingbar.

Wenn Kulturen miteinander verglichen werden, dann dient dieser Vergleich der Erkundung von kulturellen Ähnlichkeiten oder Unterschieden mit dem Ziel, interkulturelle Distanzen zwischen den Kulturkreisen zu identifizieren und zu bewerten. Je größer die Distanz zwischen den Kulturen, umso geringer sind die sie verbindenden Gemeinsamkeiten. Dies hat wiederum Konsequenzen für die Kommunikation und das wechselseitige Verstehen von Angehörigen unterschiedlicher Kulturen. Folglich kann ein Zusammenhang zwischen Kommunikationsstörungen bzw. Missverständnissen und einer interkulturellen Distanz festgestellt werden. (Adler, 2003, S. 247–273)

Selbst wenn ein Unternehmen multikulturell aufgestellt ist, lässt sich erkennen, dass kulturelle Distanzen weiterhin das Verhältnis der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen prägen. Die Anwerbung und Einstellung von Vertretern und Vertreterinnen unterschiedlicher Kulturen gehört heute in das Leitbild moderner Unternehmen. Dessen ungeachtet treten Spannungen und Fehldeutungen im interkulturellen Umgang miteinander auf.

Grundsätzlich erweist sich interkulturelle Offenheit eines Unternehmens als Haltung, die Bereitschaft seitens der Belegschaft signalisiert, sich mit anderen Kulturen auseinanderzusetzen, um mit ihnen zu interagieren. Unternehmen benötigen kulturell offene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, wenn sie multikulturell zusammengesetzt sind, sofern sie im In- und Ausland Teams bilden oder Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen befristet im Ausland einsetzen (Kornmeier, 2002, S. 2). Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) kommt zu dem Schluss, dass kulturell offene Wirtschaftsunternehmen doppelt so schnell gewachsen sind wie kulturell verschlossene Betriebe (OECD, 2011).

Die Überwindung kultureller Distanzen zugunsten einer interkulturellen Offenheit ist eine Herausforderung für multikulturelle Konstellationen und interkulturelle Kommunikationsmuster in Unternehmen. Diese basiert auf der Anerkennung kultureller Unterschiede und Identitätskonzepte bei gleichzeitiger Bereitschaft, einen Perspektivwechsel vorzunehmen und empathisch auf Bedürfnisse des oder der anderen zu reagieren.

Sosehr der Abbau interkultureller Distanzen zum Selbstverständnis der meisten Unternehmen gehört, kann nicht ignoriert werden, dass selbst im Verlauf der Umsetzung dieses Ziels interkulturelle Konflikte auftreten. Im folgenden Kapitel werden Hintergründe der Entstehung von Konfliktmustern und Stereotypenbildung vorgestellt. Im Weiteren wird der Frage nachgegangen, welche gravierenden intersubjektiven Auswirkungen sich aus den interkulturellen Aversionen und Fehlschlüssen ergeben.

Vorannahmen und Stereotypenbildung

Unter einem Kulturkonflikt versteht man in den Sozialwissenschaften eine Situation, in der es aufgrund von Unterschieden in kulturellen Normen, Werten, Überzeugungen und Verhaltensweisen zu Konflikten zwischen verschiedenen Gruppen oder Individuen kommt. Diese Konflikte können auftreten, wenn Menschen unterschiedlicher kultureller Herkunft miteinander interagieren, sei es aufgrund von Migration, Globalisierung oder anderen Gründen. Kulturkonflikte können Auswirkungen auf verschiedene Bereiche haben, wie zum Beispiel auf die Bildung, den Arbeitsplatz, die Gesellschaft und die politischen Prozesse. (Kiesel, 1996, S. 133)

Eine Folge des Aufeinandertreffens von Menschen mit nur eingeschränktem Wissen über die Kultur der jeweils anderen, ist die „Verwendung“ von gesellschaftlich entstandenen Zuschreibungen zur Markierung der oder des Fremden. Dieser Prozess wird als „Stereotypisierung“ bezeichnet und verfestigt bestehende Vorurteile und Distanzen. Martiny und Fröhlich definieren Stereotype als „[…] Überzeugungen über Charakteristiken, Eigenschaften und Verhaltensweisen von Mitgliedern bestimmter sozialer Gruppen“ (Martiny & Froehlich, 2020, S. 2). Die Anwendung von Stereotypen ist dabei von einer Generalisierung geprägt, die individuelle Unterschiede zwischen Gruppenmitgliedern unberücksichtigt lässt.

Demnach stehen sich Vertreter und Vertreterinnen unterschiedlicher kultureller Welten gegenüber, die als solche nur begrenzt in der Lage sind, miteinander zu kommunizieren. Bedingt durch die Motivation, einen Verstehenshorizont zu schaffen, vor dem das Handeln von Angehörigen fremder Kulturen nachvollziehbar wird, wird deren Verhalten als Ausdruck eines kulturellen Systems verstanden. Um die erfahrene Fremdheit zu verstehen, müssen die Strukturen des fremdkulturellen Systems erkannt und analysiert werden. (Nieke, 1986, S. 470)

Kulturen werden gemäß dieser Vorannahmen tendenziell als hermetische und unanfechtbare Systeme wahrgenommen, deren Aufeinandertreffen nicht etwa gemeinsame Aspekte hervortreten lässt, sondern vielmehr Differenzen hervorhebt. An dieser kulturellen Schnittstelle bieten die interkulturellen Studien an, Wissen über die jeweils andere Kultur und deren „vermeintlich totaler Andersartigkeit“ zu vermitteln und Handlungskonzepte zu entwickeln (Nieke, 1986, S. 470).

Solange Bedingungen vorherrschen, die den Prozess der wechselseitigen Stereotypisierung begünstigen und deren Bearbeitung nicht fördern, werden energiezehrende interkulturelle Konflikte in Unternehmen an der Tagesordnung sein. Moderne Betriebe sind darauf angewiesen, diese Entwicklung vorauszusehen und entsprechende Schritte einzuleiten.

Kulturbegegnung und Kulturschock

Eine fremde Kultur wird dann zu einer Zumutung für das Individuum, wenn es den Eindruck erhält, die stabilisierenden und orientierenden Grundlagen der eigenen Kultur nicht mehr nutzen zu können (Chen & Starosta, 2005, S. 164). Dieser Prozess und seine nachhaltigen Konsequenzen werden im folgenden Kapitel erläutert, um die Tragweite interkultureller Konflikte nachvollziehen zu können.

Interkulturelle Konflikte haben unterschiedliche Ausgangspunkte und Resultate. Besonders hervorzuheben sind hierbei kognitive und emotionale Erfahrungen, die zu einer massiven Orientierungsdiffusion führen können. Sie findet ihre Begründung in Eindrücken, die der britische Kulturanthropologe Bock in einer Studie über das Aufeinandertreffen abweichender kultureller Deutungssysteme wie folgt beschrieben hat:

„Wenn Du mit Mitgliedern einer Gruppe zusammen bist, die Deine Kultur teilen, musst Du nicht darüber nachdenken, denn ihr alle seht die Welt in gleicher Weise und ihr alle wisst, im Großen und Ganzen, was ihr voneinander zu erwarten habt. Jedoch einer fremden Gesellschaft direkt ausgesetzt zu sein, verursacht im Allgemeinen ein störendes Gefühl der Desorientierung und Hilflosigkeit, das „Kulturschock“ genannt wird.“ (Bock, 1978, S. 9)

Der Kulturschock kann dazu führen, dass die Bereitschaft bzw. die Fähigkeit, sich mit dem kulturell fremden Umfeld auseinanderzusetzen, seine Regeln anzuerkennen und zu befolgen, deutlich abnimmt. Eine solche Situation ist eine idealtypische Voraussetzung für die Entstehung von kulturellen Missverständnissen und interkulturellen Konflikten. (Apfelthaler, 2002, S. 90)

Treffen Personen aus unterschiedlichen kulturellen Kontexten aufeinander und sind nicht in der Lage, das Verhalten eines aus einer fremden Kultur stammenden Kommunikationspartners angemessen zu interpretieren, so lassen sich nach dem von Müller-Jacquier entwickelten Phasenmodell folgende Prozesse beobachten (siehe Abb. 4):

1. 1

   Eigenkulturelle Verhaltensschemata dienen als Modell der Interpretation für fremdkulturelle Kommunikationshandlungen

2. 2

   Es entstehen Missverständnisse; das Kommunikationsziel wird nicht erreicht

3. 3

   Folglich treten Frustration und Stress auf

4. 4

   Daraus werden falsche Schlüsse gezogen und Zuschreibungen vorgenommen

5. 5

   Stereotypen werden konstruiert oder verstärkt

6. 6

   Diese Erfahrung wirkt sich auf die Einstellung gegenüber zukünftigen interkulturellen Kommunikationssituationen aus

7. 7

   Direktkontakte mit Vertretern und Vertreterinnen anderer Kulturen werden vermieden

Das hier aufgeführte Phasenmodell beschreibt den Prozess misslingender interkultureller Kommunikation. Die Kette an Reaktionsmustern in interkulturellen Begegnungen verdeutlicht, wie das Scheitern kommunikativer Handlungen entstehen kann, besonders dann, wenn die Akteure unvorbereitet und unreflektiert in den interkulturellen Austausch treten.

Die angeführten kommunikativen Missverständnisse und Kommunikationsabbrüche finden in international und multikulturell aufgestellten Unternehmen immer dann statt, wenn das Personal auf die Chancen und Schwierigkeiten der kulturellen Annäherungen nicht ausreichend vorbereitet ist und nicht entsprechend geschult wird. (Müller-Jacquier, 2004, S. 69–113)

Spätestens mit dem Scheitern interkultureller Kommunikationsprozesse wird die Dringlichkeit der Einführung systematischer interkultureller Lernprozesse im betrieblichen Arbeitsalltag erkennbar. Unterschiedliche kulturelle Auffassungen sozialer Situationen können im Miteinander der beruflichen Praxis zu komplexen Problemlagen führen, die im Weiteren diskutiert werden.

Ursachen und Konsequenzen interkultureller Konflikte in der Wirtschaft

Unternehmen, die das Konzept der Interkulturalität in ihre marktstrategischen und kommunikativen Konzepte einfließen lassen, haben die plurale Zusammensetzung der Gesellschaft, in der sie wirken, anerkannt und ziehen daraus die entsprechenden ökonomischen Schlussfolgerungen. Sowohl die Zusammensetzung des Personals als auch die kultursensible Orientierung des Marktverhaltens sind eine grundlegende Voraussetzung für eine interkulturelle Durchdringung des ökonomischen Sektors. (Erll & Gymnich, 2008, S. 18–37)

Um die Ziele des Unternehmens erfolgreich verfolgen zu können, bedarf es eines Mitarbeiterteams, das in Theorie und Praxis mit den Chancen und Problemen interkultureller ökonomischer Konstellationen umzugehen vermag (Schulz von Thun, 2022, 54f.).

In der globalisierten Wirtschaft treffen Menschen aus unterschiedlichen Kulturen heute häufiger aufeinander als je zuvor. Ob Geschäftspartner oder -partnerinnen, Kunden oder Kundinnen, Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen und Lieferanten oder Lieferantinnen – interkulturelle Begegnungen sind für viele Unternehmen und Organisationen zu einem festen Bestandteil des Geschäftsalltags geworden. Doch neben den vielen Vorteilen, die eine vielfältige Zusammenarbeit mit sich bringen kann, bringt sie auch eine Reihe von Schwierigkeiten und Risiken mit sich. (Heringer, 2014, S. 219)

In diesem Kapitel werden die Ursachen und Folgen interkultureller Konflikte in der Wirtschaft thematisiert, um ein besseres Verständnis für die Herausforderungen zu schaffen, mit denen internationale Wirtschaftsunternehmen konfrontiert sein können.

Konflikte entstehen, wenn Menschen aus verschiedenen Kulturen unterschiedliche Vorstellungen davon haben, wie bestimmte Aufgaben zu erledigen, Entscheidungen zu treffen oder Probleme zu lösen sind. Dies kann zu Missverständnissen, Irritationen und Konflikten führen. Eine Folge dieser Konflikte ist eine geringere Produktivität und Effizienz. Wenn Mitarbeiter aufgrund kultureller Unterschiede nicht in der Lage sind, effektiv zusammenzuarbeiten, kann dies die Leistung des Unternehmens beeinträchtigen. Dies kann zu einer Verlangsamung des Projektfortschritts, zu Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung und letztlich zu einer Verschlechterung der Geschäftsergebnisse führen. (Hofstede et al., 2017, S. 63–106)

Im Einzelnen sei hier auf die vielfältigen kulturellen Orientierungen verwiesen, die bereits vorgestellt wurden (siehe Kap. 2.3). So hat etwa die Kulturdimension der Kontextorientierung maßgeblichen Einfluss auf die konkrete Praxis und die in ihr entstehenden Problemlagen:

Im Arbeitsalltag machen sich Konflikte und unterschiedliche Deutungen von Wirklichkeit oft dadurch bemerkbar, dass Kollegen und Kolleginnen auseinandergehende Vorstellungen vom Zeitverständnis haben. Davon sind u.a. Verabredungen, Zeitabsprachen und das Einhalten von Stichtagen betroffen. (Hall, 1990, S. 113–130)

Gleiches gilt auch für die im Arbeitsalltag investierte Zeit für den Beziehungsaufbau mit den Kollegen und Kolleginnen. So zeichnen sich z.B. deutsche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen durch einen zweckorientierten Aufbau von Beziehungen aus, während chilenische Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ihren Fokus auf den Aufbau sozialer Beziehungen richten. Ein solch unterschiedliches Verständnis kann bei den einen als affektiver Übergriff und bei den anderen als deutliche Distanzierung verstanden werden. (Hall & Hall, 2000, S. 6–9)

Konflikte entstehen, auch wenn Angehörige unterschiedlicher Kulturkontexte aufeinandertreffen. Vertreter der direkten (low context) oder indirekten (high context) Kommunikation pflegen ihre Geschäftsbeziehungen auf unterschiedliche Art und Weise. Während sich die „low context“ orientierten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen direkt dem Geschäftlichen zuwenden, ziehen es die anderen (high context) vor, ihre Geschäftsbeziehungen in einen quasi privaten Rahmen zu stellen. Dies kann aufgrund von situativen Missdeutungen zu Kränkungen und im Extremfall zum Abbruch von Geschäftsbeziehungen führen. (Hall, 1989, S. 105–116)

Schließlich können Konflikte, Spannungen und unterschiedliche Erwartungshorizonte dadurch entstehen, dass die Führungsstile sich global voneinander unterscheiden und in zum Teil gegensätzlichen Unternehmenskulturen zum Tragen kommen. Sobald Vertreter unterschiedlicher Führungsverständnisse ihre Präferenzen setzen und Prioritäten definieren, kann sich herausstellen, dass der Umgang mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen von großen Differenzen geprägt ist. So bringen unterschiedliche Gesellschaften auch unterscheidbare Führungskulturen hervor. Während z.B. die meisten Betriebe in Spanien und Frankreich klare Hierarchien bevorzugen, priorisieren schwedische Unternehmen Eigenverantwortung der Belegschaft und eine flache Hierarchie (Fleig & Wallmeier, 2009). Wenn Angehörige von einer ihnen vertrauten Betriebskultur in eine ihnen nicht vertraute Betriebskultur wechseln, kann es zu Formen der Orientierungslosigkeit, der Überforderung oder gar der Arbeitsverweigerung kommen. (Zhu, 2007, 89f.)

Im Verlauf dieses Kapitels wurde verdeutlicht, wie die theoretischen interkulturellen Ansätze Einfluss auf die Gestaltung der interkulturellen Praxis ausüben. Sie durchdringen die organisatorischen Konzepte der interkulturellen Kommunikation und strukturieren notwendige Entscheidungen für den Arbeitsalltag. Darauf aufbauend wird im folgenden Kapitel der Fokus auf die interkulturelle Kommunikation und die Möglichkeit ihrer Ausdifferenzierung gerichtet.